6 razones que impiden el crecimiento de una empresa

por Christian Arroyo

A lo largo de este blog hemos presentado el efecto que tienen las características culturales y sociales de México en la productividad y competitividad de sus empresas, pero hemos querido hacer una pequeña pausa para presentar un par de casos prácticos, con los cuales será posible ilustrar de una manera más puntual las interrelaciones entre nuestra idiosincrasia y la productividad de nuestras empresas.

En esta entrada, expondremos el caso de una empresa, que por razones de protección a la información no mencionaremos su nombre, que presenta claramente los factores que frenan el crecimiento y supervivencia de muchas otras empresas nacionales.

Si bien no podemos dar su nombre, sus características podrían ser las de cualquier empresa familiar que en algún momento obtuvo el éxito, no pudo con él y sus decisiones no le permiten salir del bache. Le llamaremos Empresa X (EX).

No obstante, en la próxima entrada, presentaremos la historia de una empresa muy similar que logró superar los problemas de gestión relacionados a nuestras características culturales y sociales. Le llamaremos Empresa Y (EY).

¿Cuál es su problemática?

La empresa tiene más de 70 años de operaciones en México, ha sido un pilar de su ramo, es una firma conocida por la mayoría de los capitalinos y de gran manera en otros estados del país. Hoy es totalmente administrada por la tercera generación, y durante los años 90 rápidamente duplicó sus ventas en un agresivo proceso de expansión.

Actualmente, todas las unidades generadas por dicha expansión cerraron sus puertas, y las ventas e imagen de la empresa no han logrado ser las mismas de aquellos “tiempos dorados”.

A continuación, te presentamos un análisis basado en características culturales y sociales de nuestro país, explicando por qué finalmente todo este proceso de crecimiento no resultó fructuoso.

Alta distancia de poder

La distancia entre la familia fundadora y el grupo de alta dirección es muy grande, pero es completamente desproporcionado entre los miembros de la familia y los empleados de rangos más bajos.

Generando así, una gran centralización alrededor del gerente general, el cual, demanda a todos los empleados de la empresa que lo llamen “licenciado”, y de ninguna manera por su nombre.

Esta centralización de poder no solo afecta de manera radical la participación de miembros de la alta dirección en el desarrollo estratégico de la empresa, pero la participación en la creación de mejoras a nivel operacional por parte de empleados con contacto directo con el cliente final.

Colectivismo

Al ser una empresa en la cual los numerosos miembros de la tercera generación se disputan por el poder y participación, se genera un modelo familiar, basado en el “nosotros”, influyendo en la falta de toma de responsabilidades personales.

De esta manera, finalmente nadie es responsable del desempeño correcto de la empresa, y al ser cuestionados, responden un clásico: “lo que pasa es que…”, seguido de, entre otros, “la crisis, la gente ya no gasta como antes, la inseguridad”, finalizando con un “¿quién sabe?”.

Esta empresa presenta altos índices de centralidad del fundador, y un gerente general que vive bajo la sombra de su padre, por lo cual, intenta de manera desesperada de desligarse de ella, sin darse cuenta que al hacerlo, esta rompiendo con los puntos vitales que hicieron de este negocio un éxito en un principio.

Al intentar probar que es capaz de llevar las riendas del negocio, este director se volvió aún más central que el fundador, aislándose completamente del grupo de alta dirección, al suprimir inclusive las responsabilidades de este grupo en la toma de decisiones operacionales.

Así, en lugar de darle a la alta dirección mayor participación en el proceso de toma de decisiones para crear un modelo de conflicto estructurado, que pueda incrementar la calidad de sus decisiones, crea un modelo en el cual las decisiones pierden calidad y constancia.

Masculinidad

Esta característica, genera que las decisiones se tomen de forma autócrata, enérgica y con poca información para sustentarlas. Esto, genera un falso consenso, y a su vez, frena la posibilidad de aceptar errores y problemas en las operaciones, donde es más fácil negar cualquier anomalía, que tomar medidas para solucionarlas.

Aceptación de la incertidumbre

Sus operaciones son altamente pragmáticas, y con una gran carencia de procedimientos documentados.

Esto fue particularmente problemático durante su periodo de expansión, al hacer casi imposible la réplica de sus operaciones en nuevas unidades.

Por lo cual, meses después de la apertura, las diferencias entre unidades eran tan evidentes que la gente prefirió regresar a la matriz, o simplemente cambiar de compañía.

Visión a corto plazo

Al no tener un proceso de toma de decisiones en las cuales éstas puedan ser analizadas y cuestionadas, las mismas presentan problemas estructurales que generaron que el proceso de expansión finalmente no funcionara.

A su vez, al no aceptar cuestionamientos, problemas, y/o quejas, es casi imposible generar niveles de información necesarios para generar una visión a largo plazo.

Policronía

El hecho de no poder trabajar de manera sistemática, no solamente por la falta de procedimientos, pero por la falta de creación de inteligencia basada en la repetición de ellos, generaron una ruptura fundamental en el entendimiento de las necesidades de una clientela con diferencias demográficas y generacionales tan drásticas como en nuestro país.

Finalmente, esta empresa sigue siendo conocida por un gran número de consumidores, sin embargo, al ser cuestionados sobre la cuándo fue la última vez que utilizaron sus servicios, la respuesta generalmente es: “Claro que lo conozco. La última vez que estuve ahí, fue…debe haber sido hace más de 10 o 15 años”.

A lo largo de este blog presentaremos más soluciones para incrementar la productividad de la empresa mexicana, y regresaremos a este y el próximo caso practico para ilustrarlos mejor.

En la próxima entrada, a través de la historia de éxito de una compañía dentro de la misma industria, te presentaremos cuáles pueden ser algunas de las soluciones que esta compañía puede aplicar para volver a incrementar su desempeño a nivel de resultados financieros, metas familiares, e imagen de la marca.

¿Conoces algún caso como éste o tu empresa pasa por alguno de estos puntos? Compárteme tu experiencia.

Autor Christian Arroyo


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Fundar o heredar una empresa familiar

Hacer funcionar un negocio hasta el punto de tener que pensar en qué hacer con él una vez nos retiremos tiene un gran mérito y más en esta época. De la misma manera, heredar un negocio que ya está en marcha desde hace años y hacer que siga funcionando también supone un gran reto.
No hay dos empresas familiares iguales y eso hace que su gestión sea difícil de tipificar. Las relaciones entre los familiares, los intereses individuales y los objetivos empresariales hacen que cada empresa familiar sea única. Incluso aunque es común asociar el término a empresas pequeñas, no hay una restricción de tamaño a la hora de definir a una empresa como familiar (nosotros, como de costumbre, nos centraremos en la pequeña empresa). Inditex, conocida en el mundo entero, es un claro ejemplo de gran empresa familiar. A pesar de estas dificultades, sí que existen algunos patrones que pueden servir para evitar algunos errores ya conocidos.
Hay un rasgo característico de la empresa familiar desde el que, en nuestra opinión, surgen las demás características reseñables: La empresa es para su fundador un gran logro en la vida, que será transmitido de padres a hijos en las generaciones futuras. Esto genera respeto hacia la empresa que, en ocasiones, llega a considerarse no solo una fuente de bienestar a largo plazo para la familia si no también un símbolo de los valores familiares. Sin embargo, estos lazos, que a primera vista pueden parecer muy fuertes, son también la mayor fuente de conflictos.
La comunicación profesional entre familiares es uno de los mayores problemas, ya que separar lazos familiares y profesionales es muy difícil o imposible. Tanto las generaciones más antiguas en la empresa como las más nuevas han de ser conscientes de esto e intentar paliarlo. Para ello es necesario aclarar los roles de cada miembro en la empresa, de forma que se pueda hacer un reparto de tareas eficiente. Una vez resuelto esto es conveniente encontrar la forma de mantener una comunicación entre los miembros en la que todos participen. Para conseguir este objetivo pueden organizarse reuniones periódicas o, si los miembros de la familia presentes en la empresa son numerosos, organizar las tareas de forma que los miembros colaboren entre sí. De esta forma se pretende evitar que se creen facciones dentro de la familia y que la colaboración sea lo más sana posible.
La otra gran lacra de la empresa familiar es el dilema de la sucesión. Es común que se produzcan discusiones en el momento en que las figuras más altas en la jerarquía se retiran o pasan a un segundo plano. Una vez más, cada familia es un mundo y los motivos para el cese en la actividad pueden ser muy distintos. En cualquier caso intentar anticiparse a los acontecimientos puede suavizar mucho el trámite.
Planificar la sucesión desde luego es una gran idea. ¿Quién se encargará de qué? ¿Cómo afrontaremos los problemas que actualmente están por superar? Para ello es aconsejable apoyarse en asesores externos a la empresa, sobre todo si la situación es especialmente delicada. También tiene muchas ventajas hacer un periodo de entrenamiento con aquellos miembros que desempeñarán una nueva función con la sucesión. De este modo podrá acostumbrarse a sus nuevas funciones mientras las hace. Por último, todo lo que pueda facilitar la persona que se retira será bienvenido. Anunciar el cese de la actividad de manera oportuna y clara, hacer planes para su propio futuro y hablar con los sucesores de la situación son algunas de las medidas más destacables.
¿Tu experiencia personal incluye otras particularidades que no hemos mencionado? Estamos abiertos a escuchar y comentar lo que quieras contarnos.
Fuente http://empresadospuntocero.com/empresa-familiar/
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10 acciones para desarrollar tu capacidad creativa.

Por Elena Rico.
Seguramente alguna vez te has sentido estancado porque no fluyen las ideas, y con cero creatividad. Pues bien, la creatividad es una capacidad que se puede desarrollar realizando acciones que estimulen el pensamiento divergente y la originalidad. He aquí 10 actividades para desarrollarla:
1. Explorar, descubrir y aprender cosas nuevas.
Si día con día tratamos de aprender cosas distintas por placer y curiosidad, no por obligación, abriremos nuestra visión a lo nuevo, permitiendo la entrada de nuevas ideas y pensamientos.
2. Recordar problemas que se presentan en la vida cotidiana e hipotéticamente intentar resolverlos de una manera totalmente distinta a como lo hacemos normalmente.
El ejercicio anterior es para adaptarnos a la creación de nuevas soluciones al mezclar nuevas ideas e incluso atrevernos a relacionar y pensar que todas las ideas sirven por más raras que nos parezcan, el conjuntar ideas con algo que pensamos que no tenía nada que ver nos puede ayudar a encontrar la respuesta. Ya que no existe un forma universal de solución.
3. Mantener hábitos saludables.
Para tener capacidad creativa debemos de cuidar nuestros hábitos, como el dormir mínimo 7 horas, así como comer sanamente y realizar ejercicio, ya que nuestro cerebro se complementa de factores como la correcta alimentación y el estar bien descansados nos permite pensar con mayor claridad.
4. Interesarse por cuestiones distintas a las de nuestra carrera o trabajo.
Podemos pensar que interesarnos en algo totalmente distinto a lo que hacemos podría ser una pérdida de tiempo, pero en realidad podemos descubrir nuevas habilidades que complementan nuestro perfil y nos hace únicos y con un mayor valor agregado.
5. Obtener el aprendizaje de las equivocaciones que llegamos a tener.
En ocasiones podemos frustrarnos cuando las cosas no salen como nosotros nos esperábamos, esta frustración es una barrera para la creatividad por lo cual, debemos ver el aprendizaje y el lado positivo de los errores que tengamos y seguir intentando.
6. Compartir puntos de vista con otras personas.
El mantener conversaciones con otras personas e intercambiar opiniones nos permite estar en continuo aprendizaje. El hecho de interactuar con otros, en este sentido nos permite aumentar nuestra inteligencia ya que al conversar recibimos experiencia, conocimientos y diferentes perspectivas de la otra persona.
7. Partir de algo que nos gusta o nos apasiona.
Cuando las cosas son por obligación o imposición, va ser muy difícil trabajar debido a que no tenemos la suficiente motivación por realizarlas. Es por eso que es mejor comenzar desde algo que nos guste o apasione para que las ideas fluyan más fácilmente.
8. Pensar en grande.
Nosotros somos quienes ponemos las barreras, es por eso que no debemos limitarnos y pensar siempre en grande, recordando que somos capaces de lograr todo aquello que nos pongamos como meta, y sobre todo tener la confianza en nosotros y creer en nuestra capacidad.
9. Tener un espacio de reflexión y calma.
Algunos factores como el estrés y el ruido afectan nuestra creatividad y concentración, por lo cual para llegar a ser creativos, necesitamos un tiempo de tranquilidad y silencio para pensar con claridad y liberar nuestras ideas, ya que al estar tensionados solo pensaremos en eso que nos agobia, bloqueando otros pensamientos.
10. Estimular la creatividad a través del arte.
El arte nos permite obtener un desarrollo cultural que expande nuestro pensamiento y aumenta nuestra percepción sobre el entorno y el nivel de apreciación a través de nuestros sentidos que nos permite ser creativos.
La técnica SCAMPER
Por otra parte existen diversas técnicas, las cuales a través de sencillos pasos nos permiten exteriorizar nuestra creatividad, desarrollando estrategias para la resolución de problemas, mencionaré una como ejemplo:
La técnica “Scamper”, lleva ese nombre porque es una sigla en inlgés (Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put on other uses, Eliminate, Rearrange), esta consiste en:
Como primer paso identificar el elemento que se desea mejorar.
Luego que se posee, bien definido el objetivo, se comienza a buscar ideas basándose en preguntas que derivan de las acciones que plantea la técnica.
La lista que está a continuación es la traducción de la versión en inglés. En ella, cada letra de la palabra Scamper corresponde a una acción:
Sustituir
Combinar
Adaptar
Modificar
Buscar otros usos
Eliminar
Arreglar de nuevo
La idea es formular preguntas utilizando cada una de acciones (una a la vez), luego aplicar éstas al objetivo y tomar notas de las ideas que surgen para poder desarrollarlas luego. Por ejemplo: Se plantea la pregunta ¿Qué se puede sustituir? Y se van anotando las ideas y así con las demás acciones.
¿Tú cómo estimulas tu creatividad?
Autora Elena Rico
Fuente http://manuelgross.bligoo.com/20130418-diez-acciones-para-desarrollar-tu-capacidad-creativa
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10 lecciones geniales que le puedes enseñar a tus hijos

Por: Elianne E. González
¿Te ha pasado que hubieras querido que alguien te explicara cuando eras más joven cómo funcionan las finanzas? ¿La falta de esa información te ha hecho cometer errores, unos tontos y otros costosos? No eres el único. Pero ahora que estas aprendiéndolas, puedes ayudar a que tus hijos las aprendan también y no tengan que pasar por lo mismo. Aquí hay 10 lecciones:
1. Explícales que el dinero no aparece por arte de magia.
Para un niño es difícil entender que un papel tenga el poder de conseguirle un helado o un juguete y que la familia tenga una cantidad limitada de éstos. Según me explicaba un chico de 5 años, “el dinero sale de una maquinita en el banco y mi mamá lo usa para comprar, llevarme al cine o ir al mall”. Ellos no ven la conexión entre el trabajo de sus padres, el dinero, o cómo éste llega a la maquinita. Muéstrales el proceso haciendo un viaje al banco para depositar y luego, con la máquina, sacar el dinero. Explícales -según la edad – cómo, cuándo y a cambio de qué llega el dinero al banco y cuánto de ese hay que usar en pagar las cuentas antes de usarlo en ir al cine o un juguete. De a poco, inclúyelos en la toma de decisiones financieras de la familia, comenzando con asignarles un papel en la preparación del presupuesto familiar, acorde con su edad.
2. Asígnales una mesada.
La mayoría de consejeros financieros y sicólogos concuerdan que si se asigna una mesada a los chicos, se les instruya en cómo administrarla. Los chicos necesitan saber cómo se espera que usen ese dinero, en qué podrán gastarlo, cuándo lo recibirán, y muy importante, qué tendrán que hacer para merecerlo. Cuanto más jovencitos son, más sencillas deben ser las instrucciones; el monto debe estar acorde con la edad y aumentar según aumenten sus responsabilidades. Pueden empezar en $5 a la semana cuando están en 5to. grado y cada año agregar un dólar semanal según el grado escolar: $6 en 6to. grado, $7 en 7mo., etc. Anoten las condiciones que debe cumplir cada parte y sean consistentes: si tú no cumples lo acordado, no podrás moralmente exigir a tu hijo que cumpla su parte.
3. Déjalos cometer errores y sufrir sus consecuencias; se llama aprendizaje.
Se aconseja enseñarles a dividir la mesada en tres partes: una para gastar, una para ahorrar y una para donar. Pero, también déjalos que experimenten con ese dinero y cuando hagan errores no sucumbas a sacarlos de sus aprietos. Déjalos que experimenten las consecuencias. Ahora es un buen momento para cometer equivocaciones, no estará arriesgando quedarse sin casa o sin auto.
4. Incúlcales la costumbre de que el primer “pago” es al cochinito.
Si tu hijo recibe un dólar y se gasta un dólar, estará aprendiendo a vivir de día de pago a día de pago; no dejes que aprenda este comportamiento erróneo. Los expertos sugieren que les ayudes a crear ahorros a corto plazo y para planes a largo plazo. Esto puede ser muy abstracto o aburrido para un niño. Así que muéstrales la diferencia usando dos tipos de “cochinito”. Uno que luego será vaciado en una cuenta de banco para cosas a largo plazo. Para los ahorros a corto plazo prueba usar una jarra transparente que permita ver acumularse las monedas. Pero sea cualquiera el mecanismo de guardar el dinero, lo importante es que aprendan que antes de otra cosa deben “pagarse primero a ellos”.
5. Deja que aprendan a valorar el dinero ganándoselo.
Evita que vean la mesada o el dinero que les das como un derecho adquirido, que llega sin esfuerzo. Enséñale el valor del dinero que recibe estableciendo claramente cuándo pone en peligro su mesada, porqué razones recibe ésta, y dejando que se gane un dinero extra haciendo otras actividades o trabajos en la casa. Introduce el concepto de los impuestos cuando les pagues por trabajos adicionales. De cada “pago” reduce unos centavos y explícale que es para contribuir al presupuesto de la familia, como hacemos los contribuyentes cuando aportamos al presupuesto del país.
6. Que aprendan a diferenciar entre lo que necesitan y lo que quieren.
Esta es una de las cosas más difíciles de aceptar, ¡a cualquier edad! Ayúdalos a entender la diferencia acordando que sus necesidades las pagarás tú, pero que sus gustos se los comprarán ellos con su dinero. Por ejemplo, si tú les compras la vestimenta, establece un monto máximo; si tus hijos quieren una marca particular o más cosas, que lo paguen de su propio dinero. Te sorprenderás saber que al pagarlo de su dinero, ya no “necesitan” esa franela adicional o esos zapatos de marca.
7. Enséñales con el ejemplo, el tuyo.
No vale decirles que tienen que ahorrar una porción de su mesada y que tú no lo hagas. Tu ejemplo también les enseñará a comprar con buen criterio. Comienza en el súper: explícales la diferencia de precios y calidad entre los productos y que practiquen tomando decisiones de cuál producto comprar. Observa moderación en cómo usas tus recursos para que ellos aprendan, de lo contrario, pudieran captar el mensaje equivocado de que “es normal comprar todo lo que uno quiera”.
8. Muéstrales el valor de planificar su dinero.
Encuentren un proyecto que tus hijos quieran lograr y muéstrales cómo calcular el costo y cuánto tendrán que ahorrar cada semana para lograrlo. Una forma divertida de ver cómo logran sus metas es haciendo una gráfica como las que usan en las campañas de recolección, y cada semana anotar cuánto más cerca de la meta están. Una vez lograda la meta, establezcan otras y que ellos hagan estos planes por sí mismos.
9. Explícales el poder de los intereses.
Aún si no saben sacar porcentajes, puedes enseñarles que los intereses ayudan a aumentar sus ahorros aportando tú unos centavos a sus esfuerzos. Por cada dólar que ellos ahorren, ofréceles 5 centavos; o 10 centavos si es para planes a largo plazo. No te extrañes que decidan ahorrar a cambio de 10 centavos adicionales. No sabrán que una es al 5% y la otra es al 10%, ¡pero saben cuál les conviene más!
10. Exponlos desde pequeños a instituciones financieras.
Llévalos contigo al banco y si puedes abre una cuenta a su nombre. Explícales el concepto de un préstamo y el pago de intereses por éstos, dejando que de vez en cuando te pidan por adelantado parte de su mesada. Eso sí, no tengas reparo en cobrarles una tasa de interés bien alta – es lo que se encontrarán en la vida real. Y de vez en cuando pídeles dinero prestado pagándoles intereses, así comenzarán a experimentar con las ventajas de invertir y las desventajas de pedir prestado. Si quieres hacerlo más “formal” pongan por escrito las transacciones y los acostumbrarás al valor de los contratos escritos sobre los contratos verbales. Tú no los estafarás, pero ¡es una jungla allá afuera!
Y recuerda, para aprender a tomar decisiones acertadas, sean niños o adultos, hay que practicar. Permite que tus hijos vivan estas situaciones y déjalos, aún si es entre pruebas y errores, que aprendan a tomar sus decisiones, hasta en las finanzas.
Elianne E. González es columnista, escritora y editora especializada en Finanzas Personales. Por los últimos diez años también ha escrito sobre ciencia, salud, familia e historias relacionadas con los hispanos en Estados Unidos y son publicados en su sitio Saber de Dinero.com. El contenido de este artículo no pretende servir de asesoría financiera o fiscal. Para dudas y consejos fiscales, acuda a un preparador de impuestos calificado.
Fuente: http://familiaafectoyamor.blogspot.com.ar/2010/08/10-trucos-de-dinero-para-los-ninos-y.html
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Claves para construir tu cultura organizacional

por Arturo Villegas
Permear tu misión, visión y valores en los colaboradores exige fijar un sueño y una estrategia motivacional que inspire. Encuentra las claves.
Qué es lo que pasa hoy con la cultura organizacional en las empresas? Pues está plasmada en unos hermosos cuadros o letras pintadas en la pared bajo el título de misión, visión y valores, pero que nadie lee y a nadie le importa.
Y no es que los directivos no quieran permear una cultura que motive a sus empleados a “ponerse la camiseta”. En todas las empresas existe la cultura organizacional, sin embargo, están inmersos en problemas relevantes como rentabilidad, flujo de efectivo o crecimiento, por lo que si a la Alta Dirección no le importa, menos a los colaboradores.
Se malgasta mucho tiempo, dinero y esfuerzo en redactar la cultura, pero poco esfuerzo en construirla y es común que las conversaciones en torno a este tema no lleven a ningún lado, y en consecuencia, que todos los intentos de cambiar la cultura organizacional, sean un fracaso.
Comúnmente el problema radica en que nadie define claramente lo que significa la cultura corporativa. Y en segunda, que ni siquiera sabemos cómo ésta se ha formado o cómo cambia.
Puedes preguntarle a tus colaboradores: ¿Conoces la filosofía corporativa? Probablemente responderán que no, y muy seguramente tú querrás no solo que la sepan, sino que la vivan, que los motive y los inspire.
Y es que la cultura implica una serie de valores, creencias, y COMPORTAMIENTOS que contribuyen a identificar una organización. Tú no quieres gente que memorice un párrafo de misión, tú quieres gente que se COMPORTE de acuerdo a la misión.
La inspiración y la motivación son comportamientos así que de nada servirá tu larga lista de políticas de prohibiciones plasmadas en un manual de organización. Por supuesto que tu filosofía corporativa debe consignarse en manuales y documentos, pero lo que tú quieres es que esta filosofía transpire en forma de comportamiento.
¿En dónde nace la cultura organizacional y cómo se filtra a la organización?
Usualmente de los fundadores de la organización. Recordemos empresas como Disney (Walt Disney), Microsoft (Bill Gates), Virgin (Richard Branson) y Apple (Steve Jobs); crearon organizaciones poderosas porque tienen una cultura personal y filosofía de vida bajo la cual se comportan cada día.
Pero la realidad es que hoy las empresas cuentan con párrafos que suenan maravillosos: que si la responsabilidad social, que si los accionistas, que si ser líderes, pero esa palabrería extraída de párrafos acartonados son ajenos para la gente externa y se nos olvida que sirven para inspirar y motivar a los de adentro de la organización.
Mucha de la responsabilidad de esto somos los consultores que no hemos sabido sacar el espíritu y corazón de la empresa y plasmarlo; sino que nos hemos conformado con sacar letra muerta, sin el sentimiento que se necesita para que se viva, luche y hasta se muera por ese sueño.
Invito a los directivos a reconsiderar sus manuales de cultura organizacional y convertirlos en una verdadera fortaleza, que marcará la diferencia entre tu organización y otra, incluso de tu misma competencia.
¿Cómo generar una cultura inspiradora y motivacional?
Tomando muy seriamente el ejercicio, pero no tan serio como para que cuando leas las bases de tu cultura organizacional, este redactada como en un libro de administración de empresas como un gran ejemplo académico. La primera característica que debe tener es que tenga ese latido de vida que tiene tu empresa o que quieres que tenga.
Y es que cuando se quieren obtener lealtad, orgullo y pertenencia, la única forma de hacerlo es compartiendo los sueños del fundador plasmados en su cultura corporativa con todo el personal, y crear un modelo donde no importe si este líder no está, su espíritu sigue viviendo a través de esos ideales.
Solo así lograremos que la gente se enamore de nuestra empresa, no a billetazos, ni con bonos o beneficios de otra índole que sin duda ayudan, pero si lo que queremos es capturar su corazón, el camino es trabajar en un plan de culturización.
Un ejemplo es el ideario Cuahutemoc de FEMSA, que Don Eugenio Garza Sada instituyó y donde quedó plasmada su filosofía. Te recomiendo revisarla y, por qué no, adoptar lo que pueda comulgar con tu empresa: http://www.femsa.com/es/about/philosophy/formulario-ideario.php
Así que si que sueña, plasma tu sueño y emprende tu plan de culturización a partir de estos cinco pasos:
1. Revisa tu cultura corporativa para saber si está escrita con el cerebro o con el corazón. Y de ser necesario actualízala a los nuevos tiempos.
2. Involucra a todo el personal para que participe en esta redefinición de la cultura. Organiza campañas donde todos se sientan escuchados.
3. Desarrolla una campaña permanente de culturización que se incluya desde la inducción de los nuevos, como una reinducción a los ya antiguos.
4. Crea una leyenda del creador de la empresa, de sus líderes y de su historia; para que su pasado no sean solo fechas y logros, sino que tengan todo un sentido de cumplimiento de un sueño.
5. Que todo el personal entienda como su trabajo coopera en lograr la visión de la empresa, a través de detallar estrategias, acciones e indicadores que surjan de esta cultura.
He corrido este proceso en varias empresas y me he dado cuenta de la efectividad que tiene; así te invitamos a que formes parte de esas empresas que inspiran y motivan a su personal, que hacen la empresa suya, la cuidan y protegen, le tienen un cariño excepcional incluso al líder y su familia, y se refieren a ellos no solo con respeto sino con cariño.
El caso de Bimbo y de la familia Servitje es ejemplar, y aunque muchos no conozcan a los diferentes miembros de la familia, ciertamente los valoran y aprecian; además que se comprometen totalmente con sus resultados.
Únete a empresas como Amazon, Apple, Dinsey, Femsa o Bimbo, que no hicieron otra cosa más que plasmar un sueño con el corazón, compartirlo de forma efectiva y hacer que viva en cada uno de sus colaboradores. No es nada imposible, la decisión es tuya.
Autor Arturo Villegas. Conferencista profesional, Director del CEET Business School. Su mail de contacto es hola@arturovillegas.com.mx
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El capital de un emprendedor no es el dinero

Está de moda ser emprendedor, como antes estaba de moda ser funcionario, así es la vida. Si lo tienes claro, adelante que nadie te pare. Hay un largo y duro camino el que hay que atravesar hasta lograr el éxito, pero lo bueno es que mucho de lo que puedes lograr depende sólo de ti.
Si tienes espíritu emprendedor da igual que estés en la universidad, desempleado o estés trabajando en una empresa, ayer era el momento, deberías de haber empezado a cultivar tus activos.
Quién eres y qué haces. Tu mejor activo es que la gente sepa a qué te dedicas cual es tu especialidad, qué te apasiona. Si eres capaz de demostrarlo con tus aportaciones diarias irás construyendo tu yo digital, esto te puede abrir muchas puertas.
Asociación. Debes asociar tu nombre a un concepto claro. Cuando alguien esté buscando un producto servicio debe de asociarlo a tu nombre, construye claramente esa asociación y no disperses.
Blog. Es esencial que tengas tu propia plataforma de comunicaciones, las redes sociales son un medio, pero no un fin. En el blog consolidas toda tu información profesional, qué haces, dónde te pueden encontrar. Además escribirás sobre lo que sabes y te puedes convertir en una autoridad en tu campo.
Redes sociales. Cuanta más gente conozcas más oportunidades tendrás de hacer cosas, pero plantéate una estrategia de quién te interesa y a través de qué plataforma puedes llegar mejor a él.
Cuida red de contactos. No te obsesiones con tener muchos seguidores en twitter, ni tener muchos fans en Facebook. Concentra tu esfuerzos en conocer personalmente a los contactos que hiciste en las redes. Consolida la relación preséntate y hazlo de una forma diferente. Utiliza tarjetas con tu foto, impacta y serás recordado.
Comparte. Tu conocimiento es tu activo, comparte todo lo que puedas, transmite tu experiencia personal. Genera expectación sobre tus proyectos, cuenta con tu red para que te den feedback acerca de tu proyecto. Envía borradores y un documento donde les hagas unas preguntas para orientar las respuestas que necesitas para mejorar tu proyecto.
Conversa. No seas sociópata, hay pocos emprendedores que hayan triunfado y que sean introvertidos. El CEO o el fundador de un proyecto debe de tener carisma y liderar, dentro y fuera.
Video. Si eres capaz de hacer videos de forma natural y además con una buena calidad tienes mucho ganado. Hay sensaciones que no se pueden demostrar escribiendo y que la mejor forma es que lo expliques tu mismo, con tus palabras y con tu pasión.
Cuida a la prensa. Quizá sea tu mejor activo, los inversores leen los periódicos de economía y finanzas. No sólo pienses en usuarios y clientes (los que te pagan), tarde o temprano necesitarás inversiones y ya deberías de existir en ese contexto. Convierte en noticia y ofrece a los periodistas información interesante para publicar. Conviértete en una referencia y te llamarán para pedirte opinión.
Premios y concursos. Es una buena forma de darte a conocer y de incluso mejorar tu proyecto. Tienes Startup Weekend y Linktostar, eventos destinados a startups y aunque sus premios no son muy sustanciosos te pueden abrir muchas puertas.
Focaliza. Identifica claramente cual es el punto fuerte de tu proyecto, ten claro las claves principales por las que tu proyecto va a triunfar. Muchos proyectos dejan de lado el marketing o la atención al cliente y se obsesionan con usuarios y cuentas de resultados. Cuando en realidad son los puntos de éxito.
Un equipo social. El equipo es otro de los principales activos, pero un equipo con perfiles sociales activos, con una red de contactos y una reputación online consolidada ayudará a crecer el proyecto de forma exponencial.
Estas son algunas de las ideas, como verás tus activos son otros. Tu proyecto será rentable, cuanto más rentable sean tus activos personales.
Sobre el autor, Paco Viudes
Paco Viudes, es consultor en Social Media y Marketing online. Emprendedor, es CEO de Gentyo.com. Desarrolla la presencia online de pymes y profesionales. Formador en Escuelas de Negocios y conferenciante. En su blog www.pacoviudes.com, comparte de forma didáctica estrategias y recursos para mejorar la presencia online. Puedes seguirle en su twitter @pacoviudes.
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50 circunstancias de la vida que pueden ser el inicio de tu emprendimiento

por abrirnegocio.com
Muchos exitosos empresarios empezaron a trabajar en su idea emprendedora solo luego de haber vivido alguna circunstancia que los puso contra la pared, por ejemplo tenemos el caso de Los 10 millonarios del mundo que fueron despedidos cuando eran empleados.
Fracasar, ser rechazado, etc., para algunas personas es un poderoso aviso para reiniciar todo de manera diferente. Puede ser como que el ego se rinde, y acepta “lo que es” y desecha “lo que opina”. Si hay continuos fracasos, también puede tomarse no como rendirse, sino que entender que ya es suficiente de hacer siempre lo mismo esperando algo diferente.
¿Cuales son esos momentos en los que es oportuno reiniciar? No necesariamente tenemos que estar pensando en ser empresarios, simplemente desear un estilo de vida e iniciar una actitud nueva, con todos los riesgos, pero con la incertidumbre de algo nuevo, propio. Problemas nuevos para encontrar nuevas soluciones, nuevas alternativas, nuevas oportunidades desde nuestras experiencias, que sin duda enriquecerán nuestras opciones de éxito.
50 circunstancias de la vida que pueden ser el inicio de tu emprendimiento
1.- Ignora el mundo real. Si eres una persona optimista y ambiciosa te tratarán de convencer de que tus ideas son imposibles ¡No les hagas caso!
2.- Fracasar no es un peaje obligatorio. Con tanto fracaso en el ambiente a veces se hace inviable respirar. ¿Aprender de los fallos? Aprendes lo que no tienes que hacer, pero no lo que tienes que hacer…”los que fracasan con anterioridad tienen el mismo nivel de acierto que los que aún no lo han intentando, en cambio si tienes éxito la probabilidad de repetir otro éxito aumenta…”
3.- Planear es conjeturar. Cuando planificas es el pasado el que guía el futuro. Establece qué vas hacer esta semana y no este año, y avanzarás más. Para un emprendimiento exitoso necesitas experiencias nuevas, búscalas.
4.- Crecer, crecer, crecer,…, ¿por qué? ¿Valoraríamos la excelencia de Harvard si hubiese un campus en cada ciudad? Mientras las pequeñas empresas quieren ser mayores, las grandes quieren ser más ágiles y flexibles.
5.- Trabaja, trabaja, trabaja… ¿por qué? Cuidado! Trabajar más no implica más productividad sino… ¡trabajar más! Nadie toma decisiones inteligentes cuando está cansado. Además mucho trabajo significa menos tiempo para tu calidad de vida.
6.- Sé un estárter. Olvidemos un poco de la palabra “emprendedor”, parece que es una persona especial, exclusiva, que forma parte de un selecto club. Una propuesta: sé una persona estárter, aquella que hace lo le gusta y quiere ganar dinero con ello. Cualquiera que abre un negocio (desde la panadería de la esquina hasta una start up en nanotecnología) es un estárter.
7.- Deja tu huella en el universo. Si quieres hacer algo, haz algo realmente importante, porque será tu legado. No es que te esmeras por dejar una huella, simplemente pones énfasis en tu talento.
8.- Empieza por tu casa. Haz aquello que signifique algo para ti; cuando te dedicas a algo que tú necesitas puedes evaluar la calidad de forma rápida y directa, sin intermediarios.
9.- Arranca con algo, ¡lo que sea! Como decía Kubrick: “toma una cámara y un rollo de película y filma algo, lo que sea”. Hay ideas por cientos, muchas de ellas gratis. Al final la idea es una parte mínima de tu emprendimiento, lo que cuenta son tus experiencias y la forma como estableces entregar tus productos o servicio.
10.- La falta de tiempo no es excusa. La falta de dinero, tampoco. Buscar o tener ideas es gratis, tener experiencias es un poco mas doloroso pero son tuyas.
11.- Traza una raya en la arena. Hay que creer en algo. Tener una referencia, estar dispuesto a luchar y ofrecer al mundo tu propósito. No vendas tu propósito al mejor postor.
12.- Vívelo o déjalo. Defender algo no es ponerlo en un papel para que lo lea la gente, sino que implica vivirlo, sentirlo y actuar en consecuencia. Decir una cosa y hacer la contraria genera un efecto expulsión y repudio… Todo cambia, deja que el agua corra.
13.- Cuidado, hay que orientarse al beneficio. Una empresa sin un planteamiento de cómo llegar a dar beneficios no es una empresa, es un hobby. Los negocios que van en serio tienen facturas, salarios y tienen que lograr ingresos para afrontarlos. Los negocios que van en serio se preocupan de los beneficios desde el primer día.
14.- Menos es algo bueno. Las limitaciones son ventajas dentro de un disfraz. Fuérzate a poner todos los límites para evitar el despilfarro y oblígate a ser creativo. En un mundo tan competitivo es importante que tu emprendimiento se enfoque en algo especifico. Aprende el arte de delegar.
15.- Es mejor una mitad única que una unidad a medias. Es mejor una experiencia que 100 concejos. La información no te consta, en cambio una experiencia es tuya.
16.- Empieza por el epicentro. Si quito esto, ¿podría seguir vendiendo? Si es un NO, ése es el epicentro. Cuídalo y que sea “el mejor”.
17.- Ocúpate de los detalles en su justa medida y en distintos grados dependiendo de la etapa en la que te encuentres. Los detalles son clave, pero antes trabaja sobre los fundamentos, sobre la esencia, sobre tu epicentro y luego perfecciona.
18.- Las decisiones son avances. Sustituye el “vamos a pensarlo”, por “¡decidámoslo!” y comprométete a tomar decisiones. Los proyectos a largo plazo, las decisiones a largo plazo, desaniman. Toma decisiones y valora avances poco a poco: ¿Qué puedo hacer ahora mismo que sea lo suficientemente bueno?
19.- No se construye un gran museo colocando todas las obras de arte del mundo en él, eso sería un almacén. Lo que hace de un museo una joya, son las obras QUE NO se exponen, la selección de lo que expones y lo que no. Simplifica, aligera, quita donde puedas si con ello realzas la esencia de tu producto.
20.- Concéntrate en lo que no cambiará. Las modas son peligrosas. Amazon “garantiza una entrega rápida, una magnífica selección, una política de devolución sin complicaciones y unos precios asequibles”. ¿Has visto la tecnología en esa descripción? La tecnología cambiará pero tu talento NO. Lo que valora el cliente (rapidez, buena selección, precio, servicio, atención) rara vez cambia con tanta rapidez. Céntrate ahí.
21.- Tu talento está dentro de ti, pero lo tienes que trabajar mucho. Cuidado, por comprar el mejor equipamiento de golf no sabemos jugar ni llegaremos a ser Tiger Woods. Por comprar la última guitarra del mercado, no tocaremos como Paco de Lucía. El equipamiento, el equipo, las herramientas, no son lo relevante en tu emprendimiento; lo relevante es sacar el máximo partido a lo que tienes y trabajar muy duro en tu talento, que suele estar dentro de ti.
22.- No puedes hacer sólo una cosa. Toda empresa de éxito trata de obtener subproductos, derivadas de lo que hace y que le permiten agregar valor a la compañía sin desviarse de su “propósito”. De dos aserraderos, será más competitivo el que mejor utilice sus máquinas y el que más ingresos obtenga de sus residuos…
23.- ¡Lanza ya! Ya sabemos que no está perfecto, que es la versión inicial, que se podría perfeccionar mucho más. Pero…¿hace lo que tiene que hacer tu producto? Pues lanza, prueba, chequea, testea y mejora. La mejor forma de arrancar es corregir mediante la repetición ¡No imagines si funcionará o no, pruébalo!
24.- Busca soluciones tipo “judo”. Esto significa obtener el mejor resultado, el mayor impacto posible, con el mínimo esfuerzo. En el lanzamiento del producto es importante minimizar los riesgos, corregir, ser ágil, flexible y adaptarte. No te compliques, si funciona podrás perfeccionar más adelante.
25.- No seas un héroe. No tengas miedo de abandonar, aunque hayas dedicado muchas horas, si ves que algo pierde el sentido o se aleja claramente de tu propósito.
26.- Vete a dormir, cuida la salud. Haz que tus empleados ocupen la silla más y más horas, piensa que sólo trabajando 90 horas a la semana sin descanso lograrás más éxito, y prepárate para agotarte, matar tu creatividad y con ella la pasión.
27.- Estimamos muy mal lo que nos llevan las tareas, es una regla casi física…por eso es muy importante dividir las tareas en unidades muy pequeñas; cuanto más pequeño más fácil de hacer, más precisión y más motivación de ver cómo las cosas se van haciendo y cobran un sentido.
28.- Las listas largas no se cumplen. Tener un listado kilométrico de tareas desincentiva tanto como no tener una lista de tareas…y será un desastre, no serás productivo. Organiza, empaqueta, simplifica y hazlo manejable.
29.- Toma decisiones pequeñas. Al igual que dividimos las tareas/proyectos en unidades pequeñas, tomemos pequeñas decisiones que, aunque no sean perfectas, nos permitan avanzar e ir creando algo grande. Siempre estaremos a tiempo de volver atrás y mejorar. Pero sin esas pequeñas decisiones no avanzaremos.
30.- Déjate influir pero no robes. El imitador no comprende por qué algo tiene la apariencia que tiene, o por qué transmite lo que transmite o se siente lo que se siente. El copy/paste no te permite llegar a la esencia de las cosas, lo cual no invalida el principio de que todo es descubrir una nueva mescla de las cosas que ya existen.
31.- ¿Quieres que no te copien? Conviértete tú mismo en parte del producto o servicio. Haz algo que, a parte de ti, nadie pueda hacer. Métete en en tu producto y todo lo que le rodea: cómo se vende, cómo lo apoyas, cómo lo argumentas y cómo lo comercializas.
32.- Elige tu pelea. Tener un contrincante te proporciona una bonita historia para contar a tus clientes. Tener una opinión marcada te hace diferente. Tomar partido te hace especial. Pelea por mejorar el mundo con tu producto/servicio.
33.- Haz menos que la competencia. Gasta menos, enseña más. ¿Cómo? No te avergüences de que tu producto no haga tantas cosas o tenga tantos adornos. Destácalo. Menos es más en muchas ocasiones. Véndelo con convencimiento. Céntrate en valores atemporales como la fiabilidad, la usabilidad y sencillez. Y forma a los clientes, que lo usen, que lo toquen, que lo prueben…crearás más confianza.
34.- Di no por defecto. Es tan fácil decir que si, que el montón de cosas a las que te vas comprometiendo “por defecto” te abrumarán y te alejarán de lo importante. Usa el “no” para aclarar prioridades.
35.- No confundas entusiasmo con prioritario. ¿Se te ocurrió una idea nueva y piensas que es la caña? ¿Quieres dejarlo todo por testearla? Para, déjala reposar, prioriza y si después de unos días sigues pensando que es la caña, ataca.
36.- Tu producto tiene que ser muy bueno, también cuando llegue “a casa”.Cuántas veces nos ha impresionado un anuncio, un packaging, un diseño estético diferente…pero llegamos a casa y de lo que se promete a lo que puedes hacer hay un abismo o cuántas veces nos defrauda el producto pasada una semana desde que lo usamos. Por lo tanto, la publicidad no puede maquillar una mala experiencia…
37.- Valora la oscuridad. No tiene sentido llamar la atención de todo el mundo si aún no estás preparado para ser presentado en sociedad. En momentos de oscuridad se puede probar y experimentar con un menor riesgo, ¡aprovecha!
38.- Crea tu audiencia. Toda empresa tiene clientes. Con suerte, logras tener seguidores. Pero las inteligentes y las exitosas tienen audiencia. Cuando has logrado una audiencia no necesitarás llamar la atención de la gente, porque ellos te la prestan. Habla, escribe un blog, tweetea, cuenta cosas y hazlo bien.
39.- Emula a los chefs. ¿Por qué los cocineros más importantes son los que salen por la TV, escriben libros y comparten abiertamente sus recetas? Porque comparten y enseñan. Todos deberíamos escribir nuestro propio libro de cocina para enseñar a nuestros clientes. Por ello no tengas miedo a ofrecer cosas gratis… ¡si después tienes algo que vender!
40.- A nadie le gustan las flores de plástico. Muéstrate cómo eres, asume que no eres perfecto y que hay errores. Parecer perfecto y artificial te impide cautivar a los demás. Enseña tu lugar de trabajo, cómo lo haces, mete a tu cliente en los fogones…
41.- Selecciona a la hora de lanzar publicidad. No pretendas tener una página en El Mundo o El País…busca blogs más especializados, con audiencia muy motivada en lo que ofreces, conéctate en comunidades. Es más barato, tiene más impacto.
42.- Marketing es el sumatorio de todo lo que haces… desde coger el teléfono, la forma en la que te comunicas, tu pasión por el producto, tu pasión por cautivar y elevar tu propósito al lugar que crees se merece.
43.- Nunca contrates a alguien para un puesto sin antes haberlo intentado tu mismo. Ni contrates por placer; hazlo cuando “duela” y muy poco a poco.
44.- Contrata a “directivos” de si mismos… gente con la habilidad suficiente como para dirigirse y trabajar en equipo, pero con el entusiasmo de crecer y que se sientan con el poder suficiente para transformar su realidad.
45.- A igualdad de habilidades técnicas, contrata a quien escriba mejor. La escritura es la divisa de hoy para el intercambio de las buenas ideas.
46.- Somete a tus empleados a una prueba piloto. Los CV están muertos, son un lugar donde “nos vendemos” y se dicen muchas mentiras…pon pruebas reales o simuladas a los aspirantes.
47.- Sé el portavoz de tus malas noticias. ¿Sabes quién gestionó la crisis de las antenas del IPhone4, en plenas vacaciones de verano mientras estaba a cientos de miles de kilómetros con su familia y lo anuló todo para afrontar la crisis y dar explicaciones? El mismo Steve Jobs…pues ése es un ejemplo lo que implica esta idea..
48.- Todo el mundo ha de estar expuesto a las críticas del cliente, y si es de forma directa, mejor. Cuanta más gente haya entre lo que dice el cliente y quien hace el trabajo, más probabilidad de que el mensaje llegue distorsionado o se pierda por el camino. No puede haber personas en una empresa alejadas, en una burbuja, de las críticas y opiniones de los clientes.
49.- Cuida tu ambiente de trabajo al máximo. Los mejores ambientes son aquellos donde se respeta a la gente que hace su trabajo y cómo lo hace. Hay cuatro palabras que NO deberías decir en tu empresa para crear ese ambiente:
a.- Imprescindible…porque muy pocas cosas lo son.
b.- Imposible…porque te limita, explora bien antes de decirlo.
c.- Fácil…porque te relaja, y te puede limitar a hacerlo bien.
d.- Cuanto antes…porque cuando todo es prioritario, nada lo es, acota y explica.
Con esfuerzo, continuidad y acciones lograrás crear una cultura que se impregne en el ADN de la empresa.
50.- Cuando se tiene que pedir permiso para casi todo, se crea una cultura de descerebrados. Ten en cuenta esto en tu emprendimiento, ya que es muy caro no confiar en los empleados. Algo has hecho mal si tienes un equipo y no confías en él. Por eso, cuidado con las normas, porque se han convertido en castigos colectivos por faltas individuales. Mide mucho cada vez que pones una norma y evita que tu primer corte “deje cicatrices”…
Estas 50 ideas son solo eso, ideas, ideas que tu puedes implementar para que tu emprendimiento se funde en tus propias experiencias y no en las ideas de otros, no importa si son las mejores ideas. Es muy bueno fracasar para aprender y reiniciar. Aprovecha los momentos de inspiracion, no postergues, porque perderás frescura y motivación.
Publicado en Emprendimiento
Fuente http://abrirnegocio.com/50-circunstancias-de-la-vida-que-pueden-ser-el-inicio-de-tu-emprendimiento/
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Pyme: Análisis financiero para la toma de decisiones

por Román Hernández Ríos
El propósito básico de la contabilidad es proveer información útil acerca de una entidad económica, para facilitar la toma de decisiones de sus diferentes usuarios (accionistas, acreedores, inversionistas, clientes, administradores y gobierno). En consecuencia, como la contabilidad sirve a un conjunto de usuarios, se originan diversas ramas o subsistemas. Con base en las diferentes necesidades de información de los distintos segmentos de usuarios, la información total que es generada en una entidad económica para diferentes usuarios se ha estructurado en tres subsistemas:
El subsistema de información financiera.
El subsistema de información fiscal.
El subsistema de información administrativa.
El subsistema de información financiera esta compuesto por una serie de elementos tales como las normas de registro, criterios de contabilización, formas de presentación, etcétera. A este subsistema de información se le conoce con el nombre de contabilidad financiera, debido a que expresa en términos cuantitativos y monetarios las transacciones que realiza una entidad así como ciertos acontecimientos económicos que le afectan, con el fin de proporcionar información útil y segura a usuarios externos para su toma de decisiones.
El producto final del proceso contable es la información financiera, elemento imprescindible para que los diversos usuarios puedan tomar decisiones. La información financiera que dichos usuarios requieren se centra primordialmente en:
Evaluación de la situación financiera.,
Evaluación de la rentabilidad.
Evaluación de la liquidez.
La balanza de comprobación ajustada brinda la información necesaria para elaborar los estados financieros básicos.
La contabilidad considera que todo negocio debe presentar cuatro informes básicos. De tal manera, existe el estado de resultados que informa sobre la rentabilidad de la operación, es estado de situación financiera o balance general, cuyo fin es presentar una relación de recursos (activos) de la empresa así como de las fuentes de financiamientos (pasivo y capital) de dichos recursos, el estado de variaciones del capital contable, cuyo objetivo es mostrar los cambios en la inversión de los dueños de la empresa, y el estado de cambios en la situación financiera, cuyo objetivo es dar información acerca de la liquidez del negocio, es decir, presentar una lista de las fuentes de efectivo y de los desembolsos del mismo, lo cual constituye una base para estimar las futuras necesidades de efectivo y sus probables fuentes.
El estado de resultados determina el monto de ingresos y gastos, así como la diferencia entre ellos, a la cual se llama utilidad o pérdida
Una vez que se han efectuado los asientos de cierre y elaborado los estados financieros, todavía es necesario un paso adicional: el análisis de los mismos. En efecto, analizar la información contenida en los estados financieros es una excelente base para poder tomar decisiones adecuadas en el mundo de los negocios.
Existen diversas técnicas para efectuar el análisis financiero, pero todas ellas exigen un conocimiento básico paro integral de la contabilidad. Deja constar que el mismo es parte del ciclo contable de una organización económica.
El análisis financiero es un punto clave al finalizar el ciclo contable. Este análisis se basa en razones o valores relativos. El análisis de razones comprende dos aspectos: el cálculo y la interpretación con el objetivo de tratar de conocer el desempeño de la empresa.
Las partidas de efectivo e inversiones temporales están muy relacionadas con el análisis financiero de la liquidez de una entidad, básicamente con el calculo de las razones de liquidez, mas específicamente con la razón circulante y la prueba del acido.
Para los usuarios del informe financiero es muy importante conocer datos no financieros de la empresa, ya que ello les permite ampliar la visión de usuario y comprender de una manera analítica y lógica el comportamiento de los datos financieros que se presentan en el informe anual.
El análisis financiero consiste en el estudio de la información contenida en los estados financieros básicos a través de indicadores y metodologías plenamente aceptados por la comunidad financiera, con el objetivo de tener una base mas solida para la toma de decisiones. Los indicadores financieros se utilizan para ponderar y evaluar los resultados de las operaciones de la empresa, dichos indicadores son la relación de una cifra con otra dentro o entre los estados financieros de una empresa que permiten ponderar y evaluar los resultados de las operaciones de la compañía.
Existen diferentes razones financieras que permiten satisfacer las necesidades de los usuarios. Cada una de estas razones tiene ciertos propósitos. A continuación se presentan ejemplos de las razones financieras más típicas que utilizan los diferentes interesados.
Una institución bancaria se puede interesar por las razones de liquidez a corto plazo, para evaluar la capacidad de pago de su cliente.
Un acreedor se puede interesar por las razones de rentabilidad, que reflejan la capacidad de generación de utilidades, ya que de esta manera su deudor tendrá disponibilidad de recursos para saldar sus deudas.
Un accionista se puede interesar por las razones de rentabilidad de corto y largo plazos de la empresa de la cual el es accionista.
Los principales indicadores financieros se encuentran clasificados dentro de cuatro rubros:
a) Indicadores de rentabilidad:
1. Margen de utilidad.
2. Rendimiento sobre inversión.
3. Rendimiento sobre el capital contable.
b) Indicadores de liquidez:
4. Razón circulante.
5. Prueba de liquidez.
c) Indicadores de utilización de los activos:
6. Rotación de cuentas por cobrar.
7. Periodo promedio de cobranza.
8. Rotación de inventarios.
9. Rotación de activos totales.
d) Indicadores de utilización de pasivo:
10. Relación de pasivo total a activo total.
El primer grupo de indicadores financieros, referente a la rentabilidad, trata de evaluar la cantidad de utilidades obtenidas con respecto a la inversión que las origino, ya sea considerando en su calculo el activo total o el capital contable.
El segundo grupo, que se refiere a la liquidez de una empresa, tiene por objetivo analizar si el negocio tiene la capacidad suficiente para cumplir con las obligaciones contraídas por y para sus operaciones. Entendiéndose por obligaciones las deudas con acreedores, proveedores, empleados, etcétera.
El tercer grupo se refiere a la utilización de activos e indica situaciones como cuantas veces al año una empresa vende sus inventarios o cobra la totalidad de sus cuantas a cargo de sus clientes. Con respecto a los activos, la razón de utilización expresa que tan productivos han sido los activos en términos de generación de ventas.
El grupo que se refiere a la utilización de pasivos consiste en evaluar la situación general de endeudamiento respecto a sus activos y la capacidad de cubrir sus adeudos contraídos.
Indicadores rentabilidad
Margen de utilidad
Este indicador financiero mide el porcentaje de las ventas que logran convertirse en utilidad disponible para los accionistas. La utilidad neta es considerada después de gastos financieros e impuestos.
Utilidad neta / Ventas netas
Rendimiento sobre la inversión
Este indicador refleja la eficiencia de la administración para obtener el máximo rendimiento sobre la inversión, la cual esta integrada por los activos totales. Este indicador también se puede obtener al combinar el margen de utilidad sobre las ventas y la rotación de activos totales.
Utilidad neta / Total de activos
Ó Utilidad neta / Ventas netas X Ventas netas / Total de activos
Rendimiento sobre el capital contable.
Este indicador mide el rendimiento de la inversión neta, es decir, el capital contable. Mediante el mismo se relaciona la utilidad neta que ha generado una organización durante un periodo y se compara con la inversión que corresponde a los accionistas. El rendimiento sobre el capital contable es un indicador fundamental que determina en que medida una compañía ha generado rendimientos sobre los fondos que los accionistas han confiado a la administración.
Utilidad neta / Capital contable
Indicadores de liquidez
Razón circulante
Este indicador trata de reflejar la relación que existe entre los recursos financieros de que dispone una empresa en el corto plazo para hacer frente a las obligaciones de pago contraídas en el mismo periodo, lo cual permite determinar si cuenta con los recursos suficientes para lograr cubrir sus compromisos. En cuanto mayor sea el resultado de la razón circulante, existe mayor posibilidad de que los pasivos sean pagados, ya que se cuenta con activos suficientes que pueden convertirse en efectivo cuando así se requiera. Sin embargo, tener una razón circulante muy alta también puede significar la existencia de recursos ociosos.
Activo circulante / Pasivo a corto plazo = n veces
Prueba de liquidez (o prueba del acido).
En este indicador se incluyen solo las partidas cuya conversión en efectivo es inmediata; por eso los inventarios no se consideran, ya que requieren de más tiempo y esfuerzo para ser convertidos en efectivo. Por ello, este es un indicador similar paro más exigente que el indicador de activo circulante. En la sección de activos circulante pueden existir otras perdidas que no sean tan fáciles de convertir en efectivo o que no representaran flujo como el caso de los pagos anticipados. Estas partidas también pueden ser consideradas para el análisis de la liquidez, pues lo importante es mantener los mismos criterios para analizar y comparar esta información con el de otras entidades.
Activo circulante – Inventarios / Pasivo a corto plazo = n veces
Indicadores de utilización de activos
Rotación de cuentas por cobrar
Es indiscutible que las cuentas por cobrar están en relación con las ventas que efectúa una empresa, pues se encuentran condicionadas en función del periodo de crédito que se les concede a los clientes. Mientras mayor sea el número de veces que las ventas a crédito representen las cuentas por cobrar, es decir, de rotaciones, es mejor, ya que ello indica que la cobranza es eficiente o que se cuenta con mejores clientes. Una variante de esta razón financiera consiste en usar las ventas a crédito como numerador, ya que estas están directamente relacionadas con las cuentas por cobrar a clientes. Sin embargo, este dato no suele presentarse en los informes financieros de las empresas y para efectos prácticos se utiliza el dato de las ventas netas del periodo. Al igual que con la prueba del acido, para efectos de comparación se deben mantener los mismos criterios de análisis.
Ventas / Cuentas por cobrar = n veces
Periodo promedio de cobranza
Este indicador sugiere cuanto tiempo tardan los clientes en promedio para pagar sus cuentas.
Cuentas por cobrar / Ventas diarias promedio = días promedio
Rotación de inventarios
La rotación de inventarios indica la rapidez con que se compra y se vende la mercancía, por lo que el resultado esta expresado en cuantas veces la inversión en este tipo de activo es vendida durante un periodo.
Costo de ventas / Inventarios = n veces
Rotación de activos totales
Este indicador refleja la relación de activos totales a ventas, debido a que muestra el número de veces que la empresa los utiliza para generar los ingresos por los artículos que produce.
Ventas / Activos totales = n veces
Indicadores relacionados con utilización de pasivos
Relación de pasivo total a activo total
Este indicador señala la proporción en que el total de recursos existentes en la empresa han sido financiados por personas o instituciones ajenas a la entidad, o sea, acreedores.
Pasivo total / Activo total = cantidad que se adeuda por cada peso de activo
Estos indicadores o razones financieras, mencionados anteriormente, son utilizados para evaluar la situación financiera de cualquier empresa. Asimismo, como se menciono anteriormente, con base en la información financiera proporcionada por las empresas que pertenecen a una misma industria o sector económico, se calculan los valores promedio de los indicadores financieros por tipo de industria o sector, con el objeto de utilizarlos como referencia para evaluar la actuación financiera de una empresa comparada con otras del mismo giro. De esta manera se puede determinar que aspectos de la entidad son congruentes con el promedio o por arriba o debajo de la media de la industria. También se puede utilizar la información para compararla con alguna empresa específica del mismo giro o industria.
Limitaciones del análisis de indicadores financieros
Aunque los indicadores son instrumentos extraordinariamente útiles, no están exentos de limitaciones, por lo cual su aplicación requiere sumo cuidado. Los indicadores se elaboran a partir de datos contables, los que a veces están expuestos a diferentes interpretaciones e incluso a manipulaciones.
El administrador financiero también debe tener cuidado al juzgar si determinado indicador financiero es bueno o malo, y también al emitir un juicio completo sobre una empresa a partir de un conjunto de este tipo de indicadores.
El apego a los indicadores financieros promedio de la industria no establece con seguridad que la empresa funcione normalmente y que tenga una buena administración. El análisis de indicadores financieros es una parte útil del proceso de investigación, sin embargo, aisladamente considerados, no son respuestas suficientes para emitir juicios acerca del desempeño de las empresas.
Análisis vertical
El análisis vertical es una herramienta de análisis financiero sumamente útil porque permite comparar un rubro específico con respecto al total al que pertenece. En el caso del estado de situación financiera, el total del activo de cada año es 100% al igual que el total de pasivo y capital. A partir de ahí, a todas las partidas del activo y del pasivo y capital, respectivamente, se les calcula el porcentaje que representan con respecto al total que pertenecen dividendo el monto de la partida entre el total del activo o la suma de pasivo y capital. El análisis vertical también se aplica al estado de resultados. En este caso, las ventas de cada año se consideran como 100% y a partir de ahí, a todas las demás partidas se les calcula el porcentaje dividiendo su monto entre el total de ventas en el periodo.
Análisis horizontal
El análisis horizontal es sumamente importante cuando se trata de detectar las tendencias del comportamiento a través del tiempo de las partidas que forman parte de los estados financieros. A diferencia del análisis vertical, en el análisis horizontal se toma un año base como referencia al cual se le asigna 100% y a partir de el se calculan los aumentos o disminuciones que haya sufrido cada una de las partidas del estado de resultados y del estado de situación financiera en el tiempo.
Este mismo procedimiento se puede aplicar al estado de situación financiera para determinar las tendencias respecto de un año base.
En conclusión el análisis financiero es el método desarrollado mediante el cual se usan los estados financieros y se evalúa la información de tal manera que se puede determinar el estado actual en que se encuentra una empresa. Mediante el estudio de los estados financieros, se busca identificar las deficiencias y problemas potenciales de una empresa, y así poder tomar medidas que puedan corregir los mismos. No solo el análisis financiero nos permite evaluar la actualidad, sino que da la posibilidad de tomar decisiones a futuro relacionadas con la administración de una empresa y maximizar su utilidad. Tales decisiones pueden incluir planes de inversión, endeudamiento, operaciones, etc.
Autor Román Hernández Ríos - roman-hrarrobahotmail.com
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Negociación: alcanzar acuerdos utilizando las emociones

por hablemos de liderazgo
I.- APRECIAR:
Encontrar el mérito en lo que los demás piensan, sienten o hacen y demostrarlo. Sentirnos apreciados es importante para que nos sintamos bien y favorece la motivación a colaborar y la comunicación. En una negociación sirve para generar emociones que van a promover la colaboración en las personas con las que negociamos y la posibilidad de alcanzar acuerdos favorables para todas las partes.
En la mayoría de las negociaciones pueden aparecer tres obstáculos principales para que los interlocutores se sientan apreciados:
1.- Falta de entendimiento del punto de vista de la parte contraria. Argumentamos nuestras perspectivas pero no intentamos comprender las suyas. Mientras el interlocutor habla nuestra mente se está centrando en ideas que queremos comunicar. Al no escuchar, los negociadores no se sienten comprendidos.
2.- Si no estamos de acuerdo con lo que la otra parte está planteando podemos criticar el mérito de cualquier cosa que diga o haga. Asumimos que parte del trabajo de un negociador es poner pegas y desechar las ideas de la otra parte. Con frecuencia escuchamos intentando encontrar las debilidades y fallos en lo que la otra persona está diciendo, no los aspectos positivos. Con esta actitud conseguimos que la otra parte se sientan despreciada, desalentada y enfadada.
3.- Falta de comunicación de los méritos que encontramos en las ideas, pensamiento y acciones de los interlocutores. Si entendemos que la otra parte sólo critica nuestras aportaciones interpretamos que nuestro mensaje y sus ventajas no se han escuchado y terminamos defendiendo con más ahínco nuestras opiniones o abandonando la negociación.
Existen tres elementos que sirven para expresar apreciación:
1.- Entender los puntos de vista de todas las partes. Para apreciar a otra persona la primera tarea consiste en entender su punto de vista. Las principales herramientas para hacerlo son la escucha activa y la capacidad de hacer las preguntas adecuadas.
Los autores destacan dos técnicas de escucha activa que se pueden utilizar par mejorar la capacidad de entender a los demás:
a).- Escuchar a la “música”, además de a las palabras. El proceso de llegar a entender no se limita a escuchar las palabras que dice nuestro interlocutor. Es importante para el oyente captar el ambiente que le rodea y ser conscientes del estado de ánimo y tono emocional que sirven para poner en contexto las palabras que nos están transmitiendo.
b).- Escuchar los meta-mensajes. Mientras escuchamos podemos percibir que en ocasiones un mensaje está enterrado dentro de otros. Los meta-mensajes pueden darnos la idea de si el interlocutor se muestra receptivo, ambivalente o resistente a las ideas que se están discutiendo. Una forma fácil de detectarlos es intentar detectar que palabras enfatiza nuestro interlocutor en su discurso. Otro aspecto a considerar es el lenguaje corporal, ya que en ocasiones éste puede expresar algo completamente diferente de lo que las palabras están comunicando.
2.- Encontrar los méritos en lo que el interlocutor piensa, siente o hace. Aunque no estemos de acuerdo con el punto de vista de la otra persona podemos reconocer sus razones para ver el mundo como lo hacen. Valorar lo que los demás proponen requiere que realmente se encuentre el mérito. La sinceridad es crucial. Si somos honestos al evaluar las perspectivas del contrario, éste se sentirá apreciado. Tenemos que procurar expresar que entendemos las razones por las que sienten, piensan o actúan de una determinada manera. Al buscar el valor en lo que manifiesta el interlocutor tenemos que procurar imaginar y entender cuál puede ser su experiencia emocional y qué factores están motivando sus emociones.
Si el desacuerdo es profundo Fisher y Shapiro recomiendan que intentemos actuar como lo haría un mediador imparcial. Éste busca entender la perspectiva de cada parte y los valores que presentan. Desde este rol se evita juzgar qué parte tiene la razón o está equivocada, mientras se aprecian los méritos que presentan cada una de las perspectivas. El primer paso consiste en descubrir las razones por las que la perspectiva de la otra parte sobre un tema puede ser importante para ella desde un punto de vista persona. Tenemos que llegar a conocer cuáles son las creencias y razonamientos que subyacen en sus planteamientos y aunque no estemos de acuerdo se pueden valorar positivamente esas creencias y razonamientos que han conducido a sus conclusiones. En ese momento podremos decir con sinceridad: “ Te entiendo (tu punto de vista) y lo aprecio (tus razonamientos y creencias).
3.- Comunicar que entendemos los méritos de los puntos de vista del interlocutor de forma sincera y sin florituras. Para evitar que éste se muestra a la defensiva es conveniente expresar el mensaje de forma positiva: en lugar de decir, por ejemplo, con tono sarcástico que entendemos las razones por las que solicita un aumento de sueldo, podemos decir que pensamos que tiene una buen razón para sentir que merece un aumento de sueldo por haber realizado un trabajo satisfactorio. Al validar lo que la otra parte nos dice no estamos cediendo y concediendo lo que piden ya que pueden existir circunstancias que impiden acceder a las demandas.
Apreciar, por tanto, no significa ceder. Seguimos teniendo la autoridad para decidir.
Los autores proponen los siguientes pasos para lograr apreciar:
a).- Decidir a quién queremos apreciar.
b).- Realizar una simulación. Ponernos en el lugar del contrario y practicar con un compañero que nos vaya preguntando cómo nos sentimos, cómo desearíamos sentirnos apreciados y cuáles serían nuestras opiniones y preocupaciones desde el punto de vista de la otra persona.
c).- Preparar una lista de “buenas preguntas” para llegar a conocer la perspectiva de la otra persona. Entre ellas se encuentran:
“Ayúdame a comprender tu punto de vista”
“¿De todo lo que hemos hablado hoy, qué es lo que consideras más importante?”
“¿Qué otros aspectos te preocupan en esta negociación?”
Con frecuencia los negociadores lanzan preguntas que lo único que intentan es demostrar que la parte contraria está equivocada y que exigen respuestas monosilábicas: si o no. Por el contrario si queremos llegar a entender al otro las preguntas deben ser abiertas y que inviten a hablar sobre lo que consideran importante. estas preguntas suelen comenzar por “cómo” o “qué” :
“¿Cómo sientes que va n las cosas?”
“¿Qué ventajas encuentras a esa opción?”
d).- Lograr que la parte contraria te aprecie. Una negociación se resentirá si una parte trata de encontrar el mérito en las propuestas contrarias y la otra parte no lo hace. Para conseguirlo podemos:
1d).- Proponer dedicar un tiempo específico para que nos escuchen.
2d).- Buscar la forma de expresar nuestro mensaje de la forma más adecuada para que nos entiendan y no de pie a malentendidos.
3d).- Pedir a la otra parte que intente encontrar los méritos de nuestra propuesta, ayudándoles a reflexionar sobre la misma. Podemos decir, por ejemplo: “No estoy seguro de que hayas captado completamente mi perspectiva. ¿Por qué crees que encuentro que mi visión de estos temas es importante?
4d).- Simplificar nuestro mensaje, teniendo en cuenta a quién va dirigido, si pensamos que van a intentar entenderlo o rechazarlo. Posteriormente podemos pedir feedback para omprobar si lo han entendido.
e).- Apreciarnos nosotros mismos para aumentar nuestra autoestima.
II.- AFILIAR. CONVERTIR UN ADVERSARIO EN UN COLEGA:
La creencia de que las personas con las que negociamos son adversarios domina gran número de negociaciones e influye negativamente en los resultados de la misma.
Al negociar nos vamos a encontrar con opiniones distintas a las nuestras. tenemos que tratar esas diferencias de forma que nos deje satisfechos y que nos hagan perder el menor tiempo y recursos posibles. Esto se consigue si todas las partes trabajan juntas para obtener un resultado satisfactorio para todos.
Un factor que interviene de forma importante para lograr esa colaboración es la afiliación. este término procede del latín donde significa adoptar o recibir en la familia. Significa lograr una sensación de conexión con una persona o grupo, por la que percibimos poca distancia emocional y nos sentimos cerca de la otra persona o del grupo.
Al sentirnos mutuamente afiliados es fácil trabajar en conjunto, vemos al otro no como un extraño sino como parte de nuestra “familia”. La consecuencia es que ambas partes tiende a preocuparse por el otro, a proteger sus intereses y a buscar su bienestar. Existe menos resistencia ante las nuevas ideas y una actitud más abierta ante la posibilidad de tener que cambiar nuestra opinión. La lealtad que se establece hace que ambas partes se muestren honestas, procuren buscar un acuerdo con beneficio mutuo y mantengan los compromisos adquiridos en dicho acuerdo.
Si queremos construir el sentido de afiliación Fsher y Shapiro proponen que hay que actuar:
1.- MEJORANDO LAS CONEXIONES ESTRUCTURALES: con la finalidad de llegar a ser miembros de un grupo común. Para conseguirlo podemos:
a).- Encontrar aspectos comunes que nos liguen a la otra parte. De esta forma los posibles desacuerdos no van a ser el único motivo que nos mantiene trabajando con la otra parte. Antes de comenzar una negociación debemos investigar posibles nexos de unión con los interlocutores. En la fase de inicio de la misma al encontrarnos por primera vez con la parte contraria podemos iniciar la conversación haciendo referencia a esos aspectos que nos pueden unir tales como:
La edad: “en días como estos la idea de la jubilación es tentadora”
El rango: “¿Tu jefe te hace trabajar todo el fin de semana como el nuestro?
La familia: “¿tienes hijos? ¿Cómo logras compatibilizar la familia y el trabajo?”
Los antecedentes personales: “Qué coincidencia que tus padres y los míos naciesen en el mismo lugar” “¿Sabías que fuimos a la misma universidad?
Las aficiones: ” Creo que te gusta esquiar como a mí. ¿Dónde sueles ir? ¿Podemos coincidir en alguna ocasión?”
b).- Construir nexos de unión nuevos. Para crear conexiones como compañeros podemos seguir estos pasos:
1b).- Organizar una reunión en un ambiente informal.
2b).- Presentarnos de forma informal sugiriendo que utilicen nuestro nombre de pila.
3b).- Sentarse al lado del otro y no enfrente, si es posible.
4b).- Hacer referencia a la importancia de tener en cuenta los intereses que son importantes a la otra parte a la vez que a los que nosotros consideramos fundamentales y dedicar tiempo a conocerlos en profundidad.
5b).- Resaltar la importancia de la tarea común que tenemos que abordar para llegar a un acuerdo.
6b).- Evitar dominar la conversación.
c).- Estar en deuda con la otra parte: Benjamin Franklin sugería que hacer un favor contribuía a crear un nexo con otra persona, pero que en lugar de eso, era mejor dejar que la otra persona nos hiciese un favor. El pedir un pequeño favor, que sea fácil de hacer, hace que estemos en deuda con la otra persona y facilita que ésta se sienta generosa y conectada con nosotros.
d).- Planificar actividades conjuntas: reuniones creativas para buscar nuevas ideas, comidas,…Es importante que si alguna persona va a quedar excluida de alguna de estas actividades se le explique bien la razón.
2.- REDUCIENDO LAS DISTANCIAS PERSONALES para lograr un alto grado de afiliación. Los autores sugieren cuatro tácticas que ayudan a fomentar las conexiones personales:
a).- Encuentros personales, en lugar de telefónicos, por correo electrónico o por ordenador. Las distancias personales se reducen en una conversación cara a cara, se evita crear estereotipos y atribuirles ideas falsas y se facilita el entendimiento mutuo.
b).- Hablar sobre los temas que consideramos importantes. Mantener conversaciones con la parte contraria sobre temas que consideramos relevantes personalmente: familia, finanzas, dilemas éticos, reacciones emocionales ante determinados temas,… Una forma de empezar la conversación consiste en pedir consejo. compartir los errores y las debilidades puede acercarnos emocionalmente al otro, siempre teniendo en cuenta los límites que debemos poner a los asuntos confidenciales.
c).- Conceder espacio para lograr un acercamiento. Lograr crear un sentimiento de afiliación no consiste en compartir los secretos más profundos. El propósito es generar confianza para poder abordar los problemas conjuntos de forma satisfactoria, no hacer amigos. Si vemos que el acercamiento es excesivo debemos intentar marcar las distancias adecuadas para que no se convierta en una carga.
d).- Mantener el contacto. Es una forma de fortalecer los lazos personales.
Fisher y Shapiro proponen que en una negociación para construir relaciones personales es conveniente mantener reuniones privadas y organizar subcomités para centrarse en temas específicos.
Un aspecto que no hay que olvidar es la protección frente a la manipulación que puede surgir del exceso de afiliación. Cuanto más cercanos nos sintamos de otra persona estamos más predispuestos a considerar favorablemente sus requerimientos, con lo que nos podemos encontrar en una posición vulnerable y tomar decisiones equivocadas. Por lo tanto, antes de decidir los autores sugieren:
a).- Pensar racionalmente, dejando atrás las emociones.
b).- Considerar también el instinto. No debemos desconfiar de todos aquellos con los que interactuamos, porque de este modo nunca conseguiremos crear sentimientos de afiliación. Por ello al tomar una decisión deben influir también nuestros sentimientos e intuiciones. Podemos hacernos las siguientes preguntas:
¿Cómo me siento al comprometerme con esta decisión? : asustado, feliz, confiado, preocupado,…
Si mi respuesta es negativa ¿Cómo me sentiré mañana?: liberado, frustrado,…
Si mi respuesta es positiva ¿Cómo me sentiré mañana?: alegre, triste, …, ¿Por qué?
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Capacitacion como protagonista de la productividad empresarial

por José Manuel Vecino Pico
La realidad empresarial de hoy se caracteriza por su dinamismo y su necesidad de adecuarse a las nuevas situaciones que le obligan a estar en permanente innovación si es que desean continuar en el mercado como protagonistas de primera línea. La tecnología, la globalización y la abolición de las fronteras hacen que los colaboradores se conviertan en factores determinantes al momento de entender y aplicar las estrategias empresariales en la gestión que realizan en el día a día.
La capacitación se convierte en elemento diferenciador cuando se entiende como inversión y no como gasto, cuando se reconoce que las horas dedicadas al entrenamiento específico son un tiempo que asegurará la calidad del trabajo y evitará los reprocesos que terminan por aumentar los ciclos de producción. Valorar el conocimiento y la habilidad de llevarlo al puesto de trabajo hace que efectivamente la productividad se refleje en el mejoramiento de la calidad de los productos y la competitividad se evidencie en la recompra, en el valor que le den los clientes a los productos y a la empresa.
La formación para la productividad y la competitividad nace de la comprensión de la estrategia de la organización y de la manera como se traduce en acciones de capacitación capaces de convertir la gestión de los colaboradores en resultados valiosos para los clientes actuales y potenciales.
Los procesos de capacitación se originan en el llamado “diagnóstico de necesidades de capacitación” DNC, que permite elaborar un plan de trabajo orientado a potenciar las capacidades de los colaboradores teniendo como marco de referencia la estrategia de la empresa, en este sentido se trata de generar y aplicar modelos que permitan entrenar el manejo de nuevos equipos y programas, desarrollar habilidades de servicio y atención y fortalecer las habilidades requeridas para el desarrollo de la tarea.
Desde hace muchos años el paradigma de reconocer las debilidades de las personas para poder establecer planes de capacitación pasó a ser cosa del pasado, por el contrario, se trabaja sobre las fortalezas de los colaboradores ya que ellas son precisamente los factores de éxitos. Las capacitaciones las define la empresa e involucra los intereses profesionales del colaborador ya que los esfuerzos de capacitación deben ser retribuidos en la gestión cotidiana, sin embargo al momento de dejar la empresa ese conocimiento debe estar ya incorporado en la acción empresarial.
La capacitación se ha convertido, para algunas empresas, en factor de retención y crecimiento personal, se pretende que el talento que ha recibido la oportunidad de incrementar su conocimiento y habilidad en una tarea determinada pueda sentir que la empresa valora su contribución y que por tanto le ofrece la estabilidad necesaria para que pueda aportar en el desarrollo de la estrategia empresarial.
Ahora bien, en términos generales, las personas suelen tener buena receptividad a los procesos de capacitación que ofrecen las empresas, sobre todo si se trata de programas que terminan con una certificación ya que para muchos será la única oportunidad de acceder a un diploma por cuanto no tuvieron la posibilidad de obtenerlos en una universidad o centro de formación.
Para muchas empresas la capacitación hace parte de la cultura y está estructurada por módulos, por temas y áreas; en muchas se ha avanzado hacia el modelo de la universidad corporativa, en otras se tienen convenios con universidades o institutos y en otros se han desarrollado programas de formadores internos lo cual les permite potenciar el conocimiento interno en beneficio de los procesos de entrenamiento y desarrollo. Sin embargo, para muchas otras compañías el tema de la capacitación es algo excepcional y no se promueve en razón del tamaño de la empresa o del criterio que tengan los dueños o administradores de las mismas.
Una de las dificultades que evidenciamos en los procesos de capacitación es que en ocasiones son los jefes de área quienes no envían a sus colaboradores a los eventos de capacitación, sin embargo la experiencia nos dice que quizá falta motivar y negociar con ellos la importancia de dicha capacitación, de tal manera que puedan coordinar horarios y turnos.
El tema de la capacitación empresarial ha ido evolucionando en el tiempo y poco a poco se ha posicionado como una necesidad que debe ser atendida desde la gerencia. Se trata entonces de reconocer los aspectos que pueden marcar la diferencia entre una capacitación exitosa y una que no tiene impacto en la tarea que realizan los colaboradores.
La capacitación técnica, por su parte, es muy importante porque permite al colaborador entrenar su tarea y reconocer nuevas maneras de hacer las cosas, los procesos de entrenamiento específico fortalecen los resultados esperados y la capacitación en general se convierte en un aliado de la productividad empresarial. El gran interrogante de los gerentes sigue siendo si “¿la capacitación es un gasto o es una inversión”, qué pasa si la persona, después de recibir una capacitación especializada se va para la competencia? Cómo lo retengo?, etc.. y aunque ya conocemos muchos métodos de retención seguimos buscando mejores maneras de hacer del talento un factor diferenciador en el mercado en el cual competimos.
La capacitación debe atender diferentes áreas de gestión en la organización y dependiendo si es una empresa de servicios, de producción o comercialización pues los enfoques tendrán más énfasis en un aspecto u otro.
En lo referente a los aspectos específicos de los cargos, la capacitación se realiza mediante entrenamientos que permitan conocer el proceso por una parte y el uso de los equipos por otra, se trata entonces de capacitaciones orientadas al desarrollo de habilidades manuales o que permitan agilizar la ejecución de procesos rutinarios.
Otra área de capacitación es el servicio al cliente y el entrenamiento en los protocolos requeridos para atender y recibir las diferentes comunicaciones del cliente. La formación comercial es fundamental ya que se pretende el desarrollo de competencias claves como la orientación al cliente, habilidades conversacionales, negociación, cierre de venta, etc..
Están también las capacitaciones administrativas que incluyen diferentes áreas de gestión tales como las financieras y contables, seguridad, sistemas, gestión humana entre otras. Como mencioné anteriormente todo depende del énfasis de la empresa.
Muchas compañías comprenden que no basta lo específico y lo técnico y por tanto incluyen a sus directivos y funcionarios en programas de formación orientados al desarrollo de nuevas competencias capaces de fortalecer la competitividad empresarial.
La realidad empresarial nos dice que el tema de la capacitación comienza a cobrar importancia en la medida que el desarrollo y la innovación obliga a generar nuevas maneras de hacer la cosas, la incorporación de nuevas tecnologías, la aparición de nuevos competidores, la integración de muchas compañías en la búsqueda de un mejor lugar en el mercado y muchos otros aspectos hacen necesario pensar en que ya no basta con tener un buen nombre sino que la calidad de las personas que trabajan en la organización debe ser reconocida no solamente con aspectos monetarios sino que debe trascender hasta la cultura esperada por quienes, con su talento, generan una gestión que aporta y contribuye.
Cada vez es más difícil mantener el talento y por tanto las estrategias de retención deben ser cada vez más creativas y dispuestas a entender que el valor de las personas para la organización se manifiesta en los resultados que entrega.
Hoy está en boga el término “endomarketing” que es una manera de valorar el cliente interno y asegurar procesos de retención del talento en la organización. Por tratarse de una nueva tendencia es posible que su alcance y aplicación sea todavía parte de una moda empresarial que poco a poco se irá decantando y dejando ver sus reales beneficios.
Termino invitando a los empresarios para que se arriesguen a descubrir el valor que tiene el internet y las redes sociales en la productividad y la competitividad, en la diferencia que marca para el desarrollo de la tarea y los resultados esperados. Prohibir sin un fundamento lógico y consistente el uso de las redes en los horarios laborales puede ser una interpretación reduccionista que le quita y evita trabajo a los responsables de innovar y crear mejores formas de aprovechar el desarrollo tecnológico al interior de la empresa.
Autor José Manuel Vecino Pico
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Los sistemas de evaluación y remuneración para las empresas familiares

por Gonzalo Gómez Betancourt
En el caso de las empresas familiares; es mucho más importante que en una empresa no familiar, tener claro estos sistemas, debido a que, como ya es conocido, la ventaja competitiva de la empresa familiar está en la unidad y compromiso de la familia con sus empresas.
Esta unidad y compromiso usualmente se ven reflejados en los miembros de la familia cuando comparten los mismos valores y principios y por lo tanto, muchas de las discusiones que pueden presentarse al interior de estas familias, se enfocan en las actuaciones de miembros no familiares dentro de la empresa.
Por ejemplo, se han presenciado discusiones entre familiares sobre un gerente general que esta obteniendo mucho éxito empresarial; sin embargo trata a sus empleados muy mal y esto ha sido motivo de discusiones muy fuertes al interior de una familia cuyo valor principal ha sido el buen trato, las buenas maneras con los empleados, como legado dejado por el fundador. Las familias empresarias deben garantizar que las actitudes de sus empleados vayan acorde con la ventaja competitiva de su empresa y de su propia familia.
Las familias empresarias deben garantizar que las actitudes de sus empleados vayan acorde con la ventaja competitiva de su empresa y de su propia familia.
La forma para trabajar este tema es iniciar una actividad familiar denominada visión familiar, extraer los valores y principios que comparten los miembros de la familia e incorporar estos valores y principios en los procesos de selección de personal de las empresas y en los sistemas de evaluación. Las actitudes coherentes con los valores y principios de determinada familia, sólo serán transmitidos a los empleados no familiares a través del ejemplo de los miembros familiares, el ejemplo en el diario actuar, cosas tan sencillas como llegar puntual, el buen trato a los miembros de su equipo, la honestidad con el cliente; todas estos actos de buen ejemplo ayudarán a transmitir el legado familiar a toda la organización.
El sistema de evaluación en una empresa familiar tiene que garantizar que los ejecutivos sean valorados en las actitudes que reflejan los valores y principios que comparten los miembros de la familia
Y precisamente, el sistema de evaluación en una empresa familiar tiene que garantizar que los ejecutivos sean valorados en esas actitudes que reflejan los valores y principios que las familias quieren del comportamiento tanto interno como externo de la organización, para que después se pueda pensar en el pago de un bono o una comisión variable por obtener los objetivos estratégicos.
Usualmente los sistemas de compensación anteriores evaluaban y recompensaban a las personas por aspectos de corto plazo, muy utilizado en el mundo de las empresas que cotizan en bolsa, dado que los inversionistas están pensando más en el corto plazo y el rápido retorno de la inversión. No obstante, la actuación de las empresas familiares más sólidas del mundo no se enfoca en el corto plazo sino en el largo plazo, transmitiendo la necesidad a los accionistas de comportarse de manera paciente con su capital, adquiriendo mucho más sentido el sistema de compensación de largo plazo basado en los valores y principios definidos por la familia empresaria.
Para aquellos empresarios familiares que tengan la intención de consolidar los sistemas de evaluación y remuneración en su empresa, se recomienda que el primer ejercicio que deben hacer es determinar y formalizar una estrategia con sus ejecutivos y validarla con la Junta Directiva, en especial con los independientes de la misma. Una vez tengan claro los objetivos estratégicos con metas concretas e indicadores para hacer el seguimiento, se debe establecer la estructura de responsabilidades necesaria para la búsqueda de esos objetivos estratégicos. Esa estructura organizativa puede contemplar hacer una variación de estructura funcional a una estructura por procesos y pasar del clásico gerente de marketing a un gerente de un proceso determinado. Una vez determinada esa estructura de responsabilidades, se debe asignar el sistema de remuneración y evaluación.
Es recomendable que la evaluación de los aspectos de carácter subjetivo se realice entre varias personas para poder emitir un concepto objetivo. Después de esto, se concretan planes de mejora para los aspectos que estuvieron muy bien evaluados. Si la persona logra pasar esta evaluación de actitud y aptitud, tendría posibilidades de ganarse el bono por haber alcanzado los objetivos estratégicos e incluso objetivos personales de formación.
El sistema de evaluación debe ser coherente con la estrategia seleccionada, es decir, si la estrategia está enfocada en el servicio al cliente, las personas de la organización deben tener una actitud de servicio al cliente y deben ser evaluadas sobre este aspecto y no debe depender de un incentivo económico para que se lleve a cabo. En conclusión, el sistema de evaluación y remuneración debe esta diseñado de tal forma que potencialice las habilidades de las personas que trabajan en la organización y como consecuencia, estas habilidades logren alcanzar las metas establecidas en la estrategia.
Autor: Gonzalo Gómez Betancourt, Phd.. Director Área Empresa Familiar, INALDE – Universidad de La Sabana, Consultor Senior, Family Council Consulting International Group, FCCIG
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