Cómo usar benchmarking para mejorar el servicio al cliente

por Mariana Pizzo
¿Te ha pasado alguna vez de probar un muy buen servicio en una empresa nueva, y luego ver cómo ese nivel de servicio decae y se equipara a la mediocridad que lo rodea? ¿Se trata sólo de un muy buen primer impulso, que después es difícil de mantener?
En este artículo quiero mostrarte cómo puedes usar el benchmarking para mantener un alto nivel de servicio.
Hace unos días hablaba con mi odontóloga, quien me decía que ella tiene como objetivo hacer una odontología de excelencia, y diferenciarse de sus colegas de este modo, ya que ve que hay mucha mediocridad en este servicio.
Con el afán de tener un alto volumen de trabajo, no atienden a los pacientes con la dedicación que corresponde y, en consecuencia, resuelven sus problemas en forma parcial o provisoria, lo cual puede derivar en problemas mayores en el mediano o largo plazo (y no es nada agradable un gran problema odontológico, no es cierto?).
La diferencia se percibe, entre otras cosas, en el tiempo de atención. Mi anterior odontólogo daba turnos de 20-30 minutos y, en ese tiempo, hacía parte del trabajo. Otro día seguía con otra parte… y este sistema, además de no permitirle un trabajo profundo, es muy molesto y costoso para el paciente.
Autora Mariana Pizzo - Graduada en el Inst. Tecnológico de Buenos Aires. Ha transcurrido su carrera profesional atraída por el concepto de Calidad, el cual ha visto y ha implementado en sus diferentes funciones, trabajando en diversos ámbitos: grandes empresas, pyme, universidad y como profesional independiente, volcando su experiencia en www.ComoServirConExcelencia.com
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Los 7 Hábitos de los Equipos Extraordinarios

Todo el mundo está de acuerdo en que “el trabajo en equipo” es crucial para el éxito del negocio, pero poca gente se molesta a definir lo que significa “trabajo en equipo” en realidad. Hace unos años, Phil Geldart (autor del clásico en sus manos, los comportamientos de un líder de clase mundial ) explicó una serie de principios que permiten a los equipos a vencer incluso a los retos empresariales más espinosos.
A partir de esa conversación, aquí están las siete características de los equipos verdaderamente extraordinarios:
1. Los equipos tienen un líder extraordinario.
Independientemente de si los miembros del equipo proceden de la misma organización o se reclutan de múltiples organizaciones, siempre tiene que haber un líder de equipo designado y reconocido. A pesar de que el líder del equipo necesita al resto del equipo para obtener el resultado, el equipo del líder es responsable de ese resultado.
2. Los equipos extraordinarios tienen metas cuantificables.
El trabajo en equipo requiere que todos los miembros del equipo a comprender exactamente lo que el equipo se supone que debe lograr. Esa sensación de exactitud sólo es posible cuando el objetivo del equipo se puede medir objetivamente-que significa que los objetivos deben ser cuantificables en lugar de vagos.
Así, por ejemplo, la meta de “construir mejores relaciones con los clientes” es papilla sin sentido. Por el contrario, “Aumentar y reordenar las tasas en un 50%” es preciso y comprensible.
3. Los equipos extraordinarios tienen funciones bien definidas.
Cada miembro del equipo debe saber exactamente lo que él o ella debe hacer en el día a día para que el equipo logre sus objetivos. Sin esa claridad, los miembros del equipo trabajan con propósitos cruzados unos a otros.
Las funciones de intersección de los miembros del equipo se debe pensar detenidamente en el inicio del esfuerzo, que luego puede ser refinado como el equipo se mueve hacia adelante.
4. Los equipos extraordinarios comparten recursos.
Para que un equipo tenga éxito, los miembros deben estar dispuestos a compartir todos los recursos que controlan que se requieren para que el equipo logre su objetivo. Estos incluyen los recursos materiales (dinero, materiales, espacio de oficina, computadoras, etc), así como los recursos mentales o emocionales (como ideas, sugerencias, aliento, o entusiasmo). Cuando los miembros del equipo atesoran, los equipos están debilitados, a menudo hasta el punto de fracaso total.
5. Los equipos extraordinarios deben comunicarse de manera efectiva.
Dependiendo de los objetivos y el calendario, los equipos deberán reunirse al menos una vez a la semana, y más a menudo si es necesario. Más importante aún, las comunicaciones del equipo deben ser claras (o reestructuradas si es necesario) para que cada miembro del equipo entienda lo que está pasando y quizás más importante, lo que se espera de él o ella antes de la próxima reunión.
6. Los equipos extraordinarios están 100% comprometidos.
El compromiso se expresa a través de la coherencia, en particular en la conducta de los miembros del equipo. Están dispuestos y capaces de lo que hay que hacer para lograr los objetivos del equipo.
Mientras que los equipos extraordinarios se han comprometido, sin embargo, no es obsesivo: Los miembros no deben sacrificar sus vidas privadas para el equipo. De hecho, los miembros del equipo no pueden realizar constantemente cuando sus vidas están fuera de equilibrio.
7. Los equipos extraordinarios desalientan grandes egos.
Un ego fuerte es una cosa buena en muchas situaciones de negocios, pero no dentro de los equipos. Para que un equipo funcione de manera eficaz, las personas del equipo deben tener sus propios egos bajo control y que tanto el propio equipo y los objetivos del equipo son más importantes que los miembros individuales o sus contribuciones individuales. De lo contrario, la grandilocuencia y el comportamiento de diva puede cortocircuitar todo.
No hace falta decir que estos “hábitos” no surgen automáticamente. Necesitas asegurarte de que estás fomentando el tipo de cultura que ayuda a estos equipos de desarrollo ya que los equipos fundados con estos hábitos en la mente son mucho más propensos a tener éxito que los equipos que sólo se reúnen periódicamente y esperan lo mejor.
¿Estás dispuesto a dar el salto?
Fuente http://davidvidalnet.com/los-7-habitos-de-los-equipos-extraordinarios
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El control de los costes es fundamental para aguantar el temporal

por Pymesyautonomos
Los costes es una de las variables a gestionar que mayor importancia acaparan dentro de una organización, y de su gestión dependen variables como los precios que repercutiremos a nuestros clientes, siendo en muchos casos la razón de por qué somos menos competitivos que nuestros competidores, al poseer una estructura de costes superior a la de las empresas del sector, y por extensión los resultados.
En la empresa existen multitud de gastos que si no son superfluos son prescindibles, o al menos, se pueden reducir en una parte importante. Pero unas veces por dejadez y otras por ‘ignorar los incentivos para sí hacerlo’ no las revisamos, condicionado muchísimo la rentabilidad de nuestro negocio, y no solo eso, sino que también su viabilidad a largo plazo.
Llegados a este punto, ¿cuáles suelen ser los costes que se prestan a un mayor control y/o reducción? Estos son:
1. Gastos de representación
Englobando todos aquéllos que tienen que ver con el acercamiento y estrechamiento de la relación con clientes y proveedores, y entre los que se destacan comidas con clientes y coches de empresa. Debiendo reducir lo primero, puesto que muchas son innecesarias, y controlar lo segundo, porque en muchas ocasiones el uso que le dan algunos empleados a los vehículos de la empresa escapa a lo puramente profesional, suponiendo un coste superfluo y totalmente innecesario
2. Gastos de estructura
Dentro de nuestros gastos fijos se esconden multitud de fuentes de ahorro y eficiencia. Pensemos por ejemplo en el local en el que tenemos instalado nuestro negocio, tal vez su tamaño sea excesivo para nuestras necesidades, y nos interese buscar alguno más pequeño para ahorrarnos un buen dinero en el alquiler, o bien utilizar la diferencia para buscar uno más pequeño pero en una mejor ubicación
3. Gastos de funcionamiento
Considerando todos aquéllos que tienen que ver con el funcionamiento del negocio, como por ejemplo: electricidad (iluminación, climatización, funcionamiento de los ordenadores, etcétera), comunicaciones (internet, teléfono, información), etcétera. Implementando políticas de ahorro energético, iluminación de bajo consumo, o buscar proveedores más económicos, que nos ayuden a reducir los costes de funcionamiento.
En conclusión, cuando decidimos ponernos manos a la obra para reducir nuestros costes, es necesario pensar en global, teniendo muy presente aquello de lo que podemos prescindir y de lo que no. Muchas veces el ahorro no se consigue atacando a las facturas más grandes o visibles, sino en la multitud de cuestiones pequeñas que son prescindibles y que apreciamos con menor facilidad.
En Pymes y Autónomos.
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4 Claves para lograr los objetivos

por Arnu Rodríguez Ayala y Segundo López Linares
Una situación muy común cuando uno tiene un sueño o algo que desea conseguir, lo piensa, se emociona y directamente se lanza a por su meta. La dura realidad es que con este enfoque pocas veces se consigue lo anhelado. ¿Por qué? Esta es la pregunta del millón de dólares. La buena noticia es que hoy compartimos contigo 4 claves que te ayudarán a dar pasos de gigante para lograr tus objetivos.
¿Por dónde empiezo para poder vender como los grandes?
Como todo en la vida, hay que empezar por el principio, por dar un primer paso, más para ello previamente hemos de tener bien marcada la dirección que vamos a seguir y a dónde queremos llegar.
Antes de poner en marcha el auto, pensamos en el lugar a donde nos dirigimos y hacemos un recorrido mental del trayecto que vamos a seguir hasta llegar a nuestro destino. Pues bien, de eso se trata, de evitar perdernos y dar palos de ciego.
A por el objetivo
Así, para que un objetivo, (Tu objetivo), pueda funcionar con eficacia es importante desarrollar una percepción previa de los resultados que pretendemos alcanzar.
Cuando nuestra mente tiene un objetivo bien definido, una dirección de actuación, puede enfocarse, dirigirse, volver a enfocarse y redirigirse hasta llegar a él, la energía se concentra en esa trayectoria.
En ausencia de ese objetivo la energía se dispersa y se derrocha en todas las direcciones.
¿Has intentado alguna vez realizar un rompecabezas sin haber visto antes la imagen del mismo ya completa en tu mente?
Las 4 claves para formular objetivos eficientes
Existen una serie de requisitos fundamentales que aseguran la consecución de los objetivos que nos proponemos alcanzar, y son:
1.- Plasmarlos por escrito & exponerlos en positivo
Para que tu meta tenga fuerza, lo primero de todo, ponlo por escrito. Escribe una frase o frases breves que describan en detalle que deseas. Al escribir la frase o frases de lo que anhelas has de hacerlo de forma que no existan partículas de negación o contrarias a lo que pretendemos conseguir.
Por ejemplo: voy a ver a una persona que me interesa y constituye una oportunidad para realizar negocio. Si pienso: “No quiero que me ignore”.
¿Qué estoy haciendo?
La mente traduce la información a imágenes, y puesto que en el ámbito analógico de nuestra comunicación (es decir la calidad y la forma en cómo decimos o nos expresamos) NO EXISTE LA NEGACIÓN, le estoy diciendo a mi mente: “Que me ignore”. Y, por tanto, construye una imagen de la persona rechazándome.
Entonces, la formulación correcta sería: “Quiero que me diga que sí está dispuesto a realizar negocios conmigo”.
Hagamos una prueba: Si yo le digo, “no piense en un elefante azul”, ¿Qué ha sucedido? Si, efectivamente lo primero en lo que pensaste es en un elefante azul.
Tengamos pues siempre presente que una exposición adecuada y potenciadora de nuestras metas, parte con una definición planteada en términos totalmente positivos.
2.- Que se pueda chequear su consecución sensorialmente
Si no podemos determinar tangiblemente la consecución de lo pretendido, ¿cómo sabremos que lo hemos conseguido?
Muchos grandes proyectos se vienen abajo por no saber si lo estamos o no consiguiendo, o por el contrario nos alejamos del mismo.
Es imprescindible delimitar sensorialmente (es decir, con los datos que nos proporcionan nuestros sentidos: vista, oído y sensaciones) en calidades y cantidades el objetivo y así preverlo. Es decir, debemos tener la certeza de que estamos consiguiendo lo que nos proponíamos. Es imprescindible de que esas convicciones, esas certezas, sean externas y objetivas: veo, oigo, siento.
3.- Que el inicio y mantenimiento dependan solo de ti
Siempre hay que evitar las dependencias de terceros para que nuestro objetivo se logre.
Así, por ejemplo podemos decir: “quiero casarme con X”, si X no quiere casarse conmigo no hay nada que hacer. Este propósito depende de otra persona, lo que llamamos terceros.
Sin embargo, consigo reformularlo diciendo: “voy a ser amable con X, voy a ser afectuoso, voy a ser galante”, de esta forma asumo la responsabilidad total de los resultados.
Recuerda que si un objetivo depende de otras personas, se transforma en un azar.
4.- Que sea ecológico con el sistema
Es decir, que no perjudique en modo alguno al individuo en sí, ni a su entorno. Cuando un plan contiene elementos contrarios o nocivos para el sistema (persona, grupo, familia, etc.) genera una poderosísima barrera en contra de su logro
¿Cuál sería la fórmula del éxito según lo que acabamos de ver?
• Objetivo correctamente formulado y por escrito.
• Tener evidencias sensoriales y pensar en los pros y los contras antes de tomar acción.
• Pasar a la acción.
• Ir chequeando las evidencias, para saber si hay que hacer algún ajuste o bien cuándo lo hemos conseguido.
• Tener la flexibilidad de cambio necesaria para hacer algo distinto si no lo estamos logrando.
Concluyendo
Para llegar de forma indolora y en menor tiempo a cualquier meta que tengas es fundamental reflexionar y ser consientes de lo que uno desea y como lo quiere antes de tomar acción.
Nuestro entrenamiento online ‘Cierres Automáticos’ te lleva de la mano para que sepas como prepararte para logra tus metas de ventas hasta llegar a un cierre natural. Hoy es un buen momento para desarrollar todas las habilidades que te darán aquello que tanto has deseado como profesional en ventas…
Autores: Arnu Rodríguez Ayala
Es Coach en ventas y formador, con casi 2 décadas de experiencia, especializado en potenciar tus recursos y transformar tus habilidades y las de tu equipo de vendedores para multiplicar rendimiento e ingresos de forma rápida y sencilla. Arnu ha ayudado, con Coaching experto en ventas, a profesionales y empresarios en más de 13 países de Europa, Norte América y América Latina.
Segundo López Linares
Coach empresarial y profesional especializado en estrategias y técnicas de comunicación con Programación Neurolingüística (PNL), cuenta con más de 17 años en el campo del asesoramiento integral a empresas e implicación en proyectos y organizaciones de interés social.
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Cumplir con los objetivos ya no es suficiente

por María Angélica Gonzalez Pulido

En la actualidad la velocidad con la cual un ejecutivo implementa acciones de mejora y cambio en su área o negocio, resulta ser la diferencia entre un buen y un sobresaliente desempeño. Pero aunado a la rapidez está un factor crítico para los grandes corporativos y es el cómo fue logrado.

Esto significa que ya no solo es importante lograr los resultados sino que es trascendental medir cómo fueron implementados. En éste análisis, las empresas indagan desde una adecuada comunión con los valores organizacionales hasta la participación activa y motivada del equipo en los logros del área.

Es por ello que los Ejecutivos y las personas con alto potencial deben encontrar prácticas acciones para desarrollar ésta habilidad en el logro de sus objetivos. Ya que cada vez más, las organizaciones buscan que sus Ejecutivos consigan sus resultados y además vigilen que sus métodos hayan sido los adecuados.

El primer paso para incluir la filosofía organizacional en el estilo de liderazgo es estar consciente de ello, por lo que algunos prácticos ejercicios son:

-Coloca en algún lugar visible la declaración de la misión, visión y valores con su respectiva definición.
-Guía tus decisiones del día a día bajo ésta filosofía. Esto es, reflexiona si aquella decisión de impacto promueve alguno de los valores, soporta la misión o busca cumplir con la visión de la organización del área.
-Alinea los objetivos de tu área con los valores de la organización. Evita forzar el contenido y enfócate en los que puedes atender según tu área de trabajo.
-Identifica un valor por mes con tu equipo de trabajo, revisa la definición y realiza una sesión para hablar de cómo pueden incorporarla en su estilo de liderazgo y en su operación.
-Reconoce entre tu personal a quienes realicen acciones que promuevan alguna conducta alineada a los valores. Y ejemplifícala frente a los demás sin exagerar.
-Integra en tu sistema de evaluación del desempeño un espacio para que el personal de tu equipo de trabajo hable de cómo han vivido la filosofía organizacional y lo ejemplifiquen.
-En procesos de retroalimentación habla de los problemas detectados y no de las personas y en especial menciona aquellos valores y conductas en las cuales tu colaborador debe de trabajar para vivir la cultura organizacional.

Incorporar la filosofía organizacional en los estilos de liderazgo resulta un ejercicio de mucha práctica y reflexión constante. La doble ventaja es que resulta ser como un curso de primeros auxilios en el cual uno nunca sabe cuándo lo va a necesitar. Entonces, uno puede aplicar los valores organizacionales tanto en la familia, como con los amigos.

Ahora bien, ejemplifica con tu actuar de todos los días la filosofía organizacional y asegúrate que los resultados que entregues hayan sido por los canales correctos y atendiendo a la filosofía organizacional, verás que el impacto es mucho mayor que solo llegar a la meta establecida.

Autora Marian Angelica Gonzalez Pulido


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10 Claves para lograr que los clientes se enamoren de tu negocio

Estamos en una época donde la competencia empresarial es cada vez más feroz y la única estrategia que garantiza la supervivencia en el mercado es lograr que los clientes se conecten emocionalmente con nuestros productos, con nuestras marcas y con nuestra empresa.
Apple, Google, Disney, Starbucks y muchas otras grandes empresas saben que para conquistar a sus clientes deben ofrecerles productos con un alto valor emocional y crear estrategias dirigidas a cautivar el corazón de los consumidores, en otras palabras, las grandes compañías crean estrategias para enamorar a sus clientes.
Un cliente enamorado es fiel y le habla a todos sus amigos y familiares sobre las marcas que compra, por ello nuestro negocio debe ofrecer propuestas de valor que enganchen emocionalmente al consumidor… ¿Cómo lograrlo?…
A continuación te comparto una interesante infografía, elaborada por Carla, con 10 formas de enamorar a los clientes de tu negocio.
Luego de revisar estas 10 estrategias, te recomiendo consultar el articulo Cómo enamorar a tus clientes. Las 4 cargas emotivas del marketing, allí encontrarás más claves para llegar al corazón del consumidor.




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El Poder de la Acción: Una habilidad de todo líder

por Andrés Perlaza
En alguna ocasión un alumno le preguntó a su maestro:
“¿Cuál es la mejor forma de aprender un concepto nuevo?
Y el maestro le dijo: Es simple, debes llevar ese concepto lo más rápido posible a la acción.”
Este maestro se refería a que la forma más efectiva de que una información no sea olvidada es implementarla en nuestra vida, es ponerla en práctica, es tomar acción a partir del nuevo concepto.
Es muy recurrente que las personas por el temor a fracasar o cometer errores no implementen lo que teóricamente saben.
Es fundamental educarse, pero de nada le van a servir leer tantos artículos o invertir en varios cursos sobre liderazgo si usted no pasa a la acción. Empiece a hacer las cosas que un líder hace.
Lo mismo sucede en los negocios y emprendimientos. La gran mayoría de personas no pasa a la acción por el miedo de ver que las condiciones no están completamente a su favor. Otra vez, es el temor a fracasar lo que los detiene.
Los errores son los que nos hacen crecer. Si no cometemos errores, nunca vamos a crecer. Uno aprende cuando comete errores. Si usted quiere crecer tiene que equivocarse lo más rápido posible, tomando acción ahora.
De ahí nace el conocimiento verdadero.
Víctor Hugo Manzanilla nos compartió en el artículo “¿Cómo llegar a ser un Experto de Clase Mundial?” que son necesarias 10.000 horas de práctica para alcanzar un nivel de experticia de clase mundial en cualquier ámbito que usted escoja.
Obviamente uno tiene que educarse, pero también tiene que pasar de la teoría a la práctica. Recuerda que no son 10.000 horas de teoría sino 10.000 horas de práctica que lo convertirán a usted en un experto.
Concuerdo también con lo que menciona Víctor Hugo en el artículo arriba mencionado donde indica que es imprescindible definir su sueño; ya que solo así podrá afrontar con pasión y perseverancia esas 10.000 horas. Yo le llamo propósito de vida; es saber para qué usted está aquí en la tierra, para que usted nació.
En el momento en que usted define lo que quiere alcanzar en su vida también podrá determinar rápidamente si usted se aleja o acerca más a ese sueño con las actividades que realiza diariamente.
Cada noche cuando pienso en mi propósAiito me pregunto si me estoy acercando, así sea torpemente. La respuesta está cuando miro atrás y puedo ver que he tomado acción sin temor a equivocarme.
Hace tiempo leí un proverbio africano muy interesante:
“Cada mañana en África una gacela se despierta y sabe que deberá correr más rápido que el león, o éste la matará para comerla. Cada mañana en el mismo continente, un león se despierta y sabe que deberá correr más rápido que la gacela, o morirá de hambre.
Cada mañana cuando sale el sol, sin importar si eres un león o una gacela, mejor será que amanezcas corriendo”.
Toma acción ahora mismo.
Autor Andrés Perlaza
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Más Allá de la Segmentación de Mercado

Por Ricardo Franco
Entender la conducta de los consumidores es un tema que actualmente no sólo concierne al mercadeo y la publicidad. A la hora de generar nuevas estrategias que afectan las decisiones del consumidor y sus patrones de compra hay que involucrar otras disciplinas.
Los consumidores toman decisiones cada vez más influenciadas por terceros, lo cual plantea la necesidad de cambiar las herramientas de investigación de los patrones de consumo para diferenciar las marcas en mercados atiborrados de publicidad. Los ciclos de vida y aspectos psicográficos dan buenas pautas para el camino.
En los últimos cinco años ha cambiado por completo la forma de comprar del consumidor. Cada día aparecen más marcas, más productos y alternativas que buscan su atención. Esto lleva a que el consumidor se sienta agobiado, atiborrado de información y opciones. Cuando esto ocurre la incertidumbre aumenta porque las personas no siempre tienen muchos criterios para contrastar productos. La solución que millones de personas han dado a este proceso inconsciente de saturación e indecisión es quitarse un poco la responsabilidad: delegan la compra en otra persona.
Antes la persona iba a buscar un producto específico, según la marca con la que se identificara. Ahora, los estudios demuestran que las decisiones se toman en el punto de venta y que la influencia de un tercero (amiga/amigo, familiar o vendedor) es tal, que después de haber tomado un producto, el consumidor es capaz de devolverlo y tomar el que le recomienden si recibe un comentario como “a mí me salió muy malo” o “no me funcionó”.
Esto plantea la urgencia de entender al comprador y observar más la conducta de los consumidores en el punto de venta, de acuerdo con Ricardo Franco, profesor universitario y de postgrado en la Universidad de los Andes. “No se trata de ir a preguntarle sino de poner atención a cuánto gasta, cuánto tiempo tarda en tomar la decisión, qué tipo de contraste realiza (si mira más el precio que la etiqueta), cuántas marcas evalúa para tomar la decisión, de qué se deja influenciar y cómo incide en ese proceso otra persona (si consulta a extraños o relacionados)”, explica. Entender la conducta de los consumidores es una preocupación que se ha salido del campo del mercadeo y la publicidad y se ha extendido al de la antropología, la arquitectura, la sociología, la ecología, la neurociencia, etc. Todas estas disciplinas aportan a este objetivo, lo que representa un reto a la hora de generar nuevas estrategias y mecanismos de investigación de las variables que afectan las decisiones del consumidor y sus patrones de compra. Un aspecto a considerar a la hora de trabajar en el punto de venta es a quién poner. En ese sentido, algunas empresas de sazones y productos para cocinar se han aventurado a sustituir a la promotora tradicional por señoras, más parecidas a las amas de casa, con éxito. “¿A quién le va a creer el consumidor? A quien se le parezca más”. Los vendedores han pasado de ser promotores a ser consultores porque además requieren profesionalización. Su labor ya no sólo es dar a probar y explicar las características del producto, sino ayudar a la persona a tomar su decisión, según sus necesidades.
¿Qué debe construir el mensaje?
Las personas tienen cada vez menos tiempo y más ganas de comprar pero menos criterio y capacidad de decisión y elección. Las empresas gastan más en publicidad, gastan más en mensajes y el consumidor rehúye: es cada vez más escéptico, menos crédulo y busca menos involucramiento en la compra.
Esto pone en un gran dilema a las marcas: ¿cómo construir diferenciación y qué debe construir el mensaje: diferenciación, atributos, posicionamiento? “Los mercados están creando propuestas que no son capaces de diferenciarse frente al consumidor, por lo tanto el consumidor está tomando decisiones mucho más emocionales e influenciadas por vendedores, amigos y terceros”, indica Franco, quien recientemente impartió el seminario Análisis del comportamiento del consumidor, organizado por INTRAS para ejecutivos de mercadeo y publicidad.
El sicólogo y publicista está convencido de que la publicidad y el marketing moderno deben llevar al consumidor a la capacidad de reconocimiento de la marca, el entendimiento de por lo menos un atributo de ella.
“Ya este mercadeo de decirle y decirle para cuántas cosas sirve un producto cada vez es menos efectivo. Es mejor una sola cosa que sea convincente, clara y entendible por el consumidor. Hoy hay marcas que dicen mucho a la vez, pero da mejores resultados decir poco, bien dicho, poco pero convincente y veraz”.
En los zapatos del consumidor
Para saber cómo llegar a los consumidores y mantener la marca hay que vivir la experiencia del consumidor. “Ya no es sólo el marketing operativo. Deben quitarse eso de la cabeza. El gran secreto para los gerentes es interpretar adecuadamente la realidad, identificar cuál es el grupo de personas adecuado para dirigirse y para eso hay que salir de la oficina y tener datos frescos porque no se pueden hacer planes de mercadeo con datos de hace dos años”.
Algunas variables cambian por completo el comportamiento del consumidor. Por eso, segmentar por sexo, edad o profesión ya no es suficiente. Se hace necesario entonces complementar la tradicional tabla con otros aspectos para determinar los ciclos de vida y los aspectos sicográficos de los compradores. Hay que conocer mejor quiénes son los consumidores de las marcas y cruzar los estudios del mercado con los de preferencia del consumidor. Por esto Franco destaca la pertinencia de las tipologías de consumidores ante la segmentación tradicional de mercado. La primera va a lo específico; la segunda se mantiene en lo general y por tanto su impacto en las ventas es difuso. Las tipologías se establecen con base en baremos estandarizados.
Los ciclos de vida se cruzan con las investigaciones de AIO (actividades, intereses y opiniones) para construir las tipologías de clientes. Una misma marca suele tener unas tres tipologías identificadas, como mínimo. “La importancia de definirlas y de decidir en cuál se concentrarán es que lo masivo se acabó; con un solo mensaje no se llega a todo el mundo. La empresa debe decidir qué cobertura de mercado adoptar y elegir un posicionamiento”.
Herramientas para la estrategia
Una herramienta tradicional y efectiva es la investigación de mercado para saber qué dice la gente, qué hace, qué ha hecho y por qué actúa así. Esta información se debe cruzar con las variables de segmentación, que serán útiles en la medida en que se integren los aspectos demográficos, geográficos, sicográficos y conductuales.
• Variables demográficas: edad, género, etnia, ingresos, clase social, educación, ocupación, tamaño de la familia, ciclo familiar, religión.
• Variables geográficas: región, tipo de zona (urbana, suburbana, rural), tamaño de la ciudad, municipio, provincia o estado, densidad de mercado, clima, terreno.
• Variables sicográficas: atributos de la personalidad, motivos, estilos de vida. En este renglón se ubican las actividades, intereses y opiniones.
• Variables conductuales: frecuencia o tasa de uso del producto, fin del uso, expectativas de beneficios, lealtad a la marca, sensibilidad al precio.
A la hora de seleccionar el mercado objetivo hágase las siguientes preguntas:
• ¿Los problemas de consumo de los clientes o consumidores difieren lo suficiente para segmentar?
• ¿En cuál/es segmento/s del mercado la empresa debe participar?
• ¿Tiene la empresa los recursos y las habilidades para competir efectivamente en el mercado objetivo?
Una vez iniciado el proceso, hay que re-cualificar y resegmentar continuamente para mantenerse actualizado. Es probable que el valor y la fidelidad de los clientes varíe, lo cual es natural si las estrategias son efectivas. “Hoy cambiamos más rápido que en el pasado. El índice de estrés es mucho más alto, y dado el desarrollo de la comunicación, las tecnologías de la información y la historia misma del marketing y la publicidad, la gente conoce más pero es más insegura y hay problemáticas sociales que contribuyen con ello. Estamos volviendo a lo básico porque no hemos dejado de ser humanos”, concluye el consultor.
Autor Ricardo Franco
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La sociedad de los hermanos en la Familia Empresaria

Por César Isola
El profesor Ivan Lansberg, prestigioso experto internacional en Empresa Familiar, analiza en el presente Dossier las claves del éxito en las relaciones entre hermanos para garantizar el futuro de la empresa. En este artículo se analiza una de las formas de las sociedades entre hermanos que es “el primero entre iguales”.
Los hermanos que unidos trabajan bien tienen un “sueño compartido” que genera entusiasmo y vitalidad en la empresa.
A menudo, en las empresas en que trabajan hermanos ninguno de los miembros tiene claro qué se necesita para que el equipo fraterno sea efectivo, circunstancia que se ve agravada por la escasa literatura que existe al respecto.
¿Cuáles son, pues, las características de un equipo eficaz de hermanos? Para empezar, los socios comparten un compromiso que ha sido bautizado como
“sueño compartido”, el cual encarna una visión de futuro que genera entusiasmo y vitalidad en su relación laboral. A veces, el “sueño” está vagamente vinculado a las metas de la empresa, e incluso puede darse el caso de que no llegue a ser articulado por ninguno de los miembros del grupo. Con todo, el “sueño” permanece implícito y está revestido por la rica imaginería de la cultura familiar, sus valores, su identidad y sus tradiciones. Al asumir el “sueño”, los miembros del grupo sienten que su implicación con los otros les alienta a esforzarse y les ayuda a crecer.
Las asociaciones entre hermanos que mejor funcionan son aquéllas capaces de aprovechar las diversas habilidades y perspectivas que cada uno de los socios aporta a la empresa. Los miembros no pierden de vista cómo sus esfuerzos individuales se entretejen con las aspiraciones del colectivo. Las asociaciones fraternales sacan partido de una de sus peculiares ventajas sobre otro tipo de grupos laborales: la profunda comprensión de las formas de hacer de cada uno de los socios y el conocimiento común que generan los años de experiencia compartida.
Los hermanos que unidos trabajan bien se enorgullecen de los logros mutuos, así como de los que consiguen los hijos respectivos. Individualmente, los miembros del equipo creen que sus logros son para el equipo en su conjunto.
Esto es especialmente cierto en las asociaciones en las que uno de los hermanos es el líder; uno de ellos dijo en una ocasión: “Mi definición de liderazgo consiste en asumir las culpas cuando las cosas van mal y compartir la gloria con mis hermanos cuando van bien”. “Compartir la gloria” requiere una generosidad de espíritu que resulta esencial para mantener cohesionado al equipo.
Las asociaciones entre hermanos que mejor funcionan son aquéllas capaces de aprovechar las diversas habilidades y perspectivas que cada uno de los socios aporta a la empresa.
Contrariamente a la creencia general, las rivalidades entre hermanos no desaparecen en la edad adulta. La incapacidad de manejar estos conflictos puede enturbiar el criterio de la empresa y entorpecer la colaboración eficaz.
Los equipos fraternales que permanecen juntos no esconden sus rivalidades naturales debajo de la alfombra. Al contrario, encuentran fórmulas para verlas en perspectiva -a menudo a través del humor, en comentarios como éste: “Ahí lo tienes de nuevo. Él ha de tener una casa más grande y un coche más rápido que todos los demás”. La rivalidad entre hermanos es más destructiva cuando no es reconocida, cuando la competencia y la envidia que existen en el grupo permanecen latentes.
A menudo, la diversidad de recursos para resolver conflictos en las empresas entre hermanos es sorprendente. Por ejemplo, dos hermanos que heredaron del padre una Empresa Familiar fueron advertidos por éste antes de su muerte que siguieran un procedimiento muy simple en el caso de que no pudieran llegar a un acuerdo en alguna cuestión. El padre tenía un socio en quien confiaba, un hombre de amplia experiencia y de gran perspicacia en los negocios, En caso de conflicto, cada uno de los hermanos telefoneaba al consejero y le exponía su punto de vista. El asesor escuchaba atentamente y entonces decía: “Federico tiene razón” o bien “Jorge está en lo cierto”. Los hermanos colgaban de inmediato el teléfono y acataban su sentencia. En los últimos 35 años, sólo han tenido que acudir al socio paterno en tres ocasiones.
Otras empresas entre hermanos intentan resolver las disputas nombrando a directivos experimentados y que no sean miembros de la familia para que actúen como mediadores. Lo importante, más que el contenido de estas técnicas, es que exista algún tipo de proceso operativo con el que todos estén de acuerdo. De hecho, muchas de las prácticas empleadas por los equipos de hermanos parecen violar toda norma de administración establecida. Cuando se subrayan estas prácticas anómalas en las empresas de hermanos, éstos responden invariablemente: “¿Y a quién le importa? Hacemos dinero y nos divertimos… Algo debemos estar haciendo bien”.
* Cuando Zeus empezó a dar órdenes a sus hermanos en el Monte
Olimpo, éstos se rebelaron y lo maniataron con cien nudos.
Frecuentemente, los expertos señalan que no suelen llegar muy lejos aquellas asociaciones empresariales entre hermanos en las cuales las acciones están divididas más o menos igualitariamente entre éstos y en las que se detecta una predisposición al liderazgo de uno solo de los hermanos. Pero la realidad es que muchas de ellas funcionan y algunas con notable eficacia. Es éste un tipo de Empresa Familiar poco estudiada, por lo que conviene averiguar bajo qué condiciones funciona o no con el fin de diseñar mejores estructuras para apoyarla.
En algunos negocios familiares, uno de los hermanos emerge como el emprendedor dinámico capaz de llevar la empresa a nuevas cotas. El primero entre iguales en un negocio entre hermanos puede ser ungido como tal por los padres, pero rara vez podrá dirigir la compañía sin haberse ganado el respeto y el apoyo de sus hermanos y hermanas. Normalmente, la persona que despunta ha demostrado a las claras que él o ella tiene dotes empresariales y organizativas como para levantar el negocio en beneficio de todos.
Sin embargo, la asociación acabará por desplomarse si el hermano que ha asumido el papel de líder no reconoce los límites de su autoridad. Incluso en las familias mejor avenidas, las rivalidades arrastradas desde la infancia pueden hacer temblar los cimientos del negocio si el líder se comporta como el único propietario y toma decisiones clave sin haber consultado con sus socios. El error más grave que pueden llegar a cometer estos primeros entre iguales es intentar mandar al modo y manera de un único propietario-director, que suele ser la estructura por la que se regía la compañía durante el mandato del padre.
El primero entre iguales suele contar con la confianza de los demás para dirigir la empresa del modo en que él estime conveniente, siempre y cuando respete los deseos y las preocupaciones del grupo.
Como ocurre con numerosos conflictos humanos, la mitología griega nos ofrece una lección imperecedera. En una de las historias más conocidas de la mitología griega, Cronos, el padre de los dioses, devora a cinco de sus hijos después de que un oráculo le advierta que uno de ellos acabará por derrocarle.
Su esposa Rea, furiosa, se promete proteger a su sexto hijo, Zeus, y lo entrega a las ninfas para que lo críen. Una vez Zeus ha crecido, Rea conspira con él para verterle a Cronos una pócima durante un banquete que le hace regurgitar a sus cinco hijos. Los jóvenes dioses derrotan a Cronos en una batalla guiados por Zeus, quien se convierte en líder incluso por encima del mayor de sus hermanos, Poseidón. Al principio, gobierna con eficacia. Pero poco a poco comienza a dar órdenes y a pretender que los demás dioses -sus hermanos incluidos- le llamen “padre Zeus”. Sus dos hermanos, Poseidón y Hades, deciden darle una lección de humildad: amarran a Zeus con cien nudos y lo encierran en un armario. Finalmente, Zeus es liberado, pero nunca olvidará la lección de sus hermanos: aunque le acepten como líder, nunca le permitirán que se convierta en su padre.
Los líderes de un negocio entre hermanos pueden deslizarse fácilmente hacia un papel paternalista. Pueden intentar aconsejar a sus hermanos cómo deben educar a sus hijos, dónde deben vivir y cómo deben relacionarse. A menudo, la autoestima del líder se ve amenazada cuando sus hermanos rechazan esas tentativas por controlar sus vidas. Dado que en la anterior generación el padre era no sólo el jefe del negocio sino también el cabeza de familia, los primeros entre iguales tienden a ajustar su autoridad a ese modelo para ser aceptados en ambos papeles.
Las cosas comienzan a ir mejor cuando el líder de los hermanos se da cuenta de que las circunstancias han cambiado y que se requiere un nuevo estilo de dirección en el que pesen más el trabajo en equipo y el asesoramiento.
Normalmente, en los negocios entre hermanos, los límites de la autoridad del líder se definen a través de un método de tanteo durante los primeros años de la asociación. El primero entre iguales que decide efectuar un gasto importante sin haber pedido antes la opinión de sus socios, puede resultar bruscamente sorprendido por las advertencias de sus hermanos: “Somos tus socios a título de igualdad y te exigimos que cuentes con nosotros en esas decisiones”. A veces, puede ocurrir que los socios acaben por establecer mecanismos más formales. Por ejemplo, pueden acordar que el líder deba consultarles en aquellos gastos que superen cierta cantidad de euros, en los compromisos a largo plazo de la compañía con otras empresas o en cualquier decisión que implique un giro importante en los objetivos o estrategia del negocio familiar.
Esto no significa que todas las decisiones en las empresas entre hermanos deban tomarse por consenso. El primero entre iguales suele contar con la confianza de los demás para dirigir la empresa del modo en que él estime conveniente, siempre y cuando respete los deseos y las preocupaciones del grupo. Para dirigir estas empresas es necesario saber hasta dónde puede llegar uno con sus hermanos antes de que estallen rivalidades latentes.
También es preciso tener generosidad de espíritu para compartir los éxitos y las recompensas del negocio – incluso cuando alguno de ellos no se lo merezca del todo.
Autor César Isola
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Cómo equilibrar las necesidades del negocio y de los empleados

por Eduardo Lan
Las personas y las empresas tienen sus propias necesidades, pero es posible alcanzar un equilibrio y lograr el éxito para ambas partes. Aquí 6 claves para ello.
Rodolfo es gerente de una empresa de transportes que cree que para hacer bien su trabajo necesita ser déspota con la gente. Su estilo de gestión es el clásico mando y control, mediante el cual ordena a las personas qué hacer y controla cada uno de sus movimientos, sin importarle las opiniones o necesidades de los demás.
No es que Rodolfo sea una mala persona, sino que no conoce otra manera de dirigir adecuadamente su departamento para satisfacer las necesidades de la empresa. Él no es el único ejecutivo que actúa de esta manera. Es común encontrar jefes en todo tipo de empresas y organizaciones que piensan que la manera más efectiva de dirigir a un equipo de trabajo es fungir como capataz.
La figura de jefe como capataz tiene sus orígenes en la revolución industrial y está basada en las teorías de Frederick W. Taylor, el padre de la gestión científica. Según Taylor, para maximizar la producción es necesario contar con jefes que controlen los tiempos y movimientos de los trabajadores que realizan tareas manuales sin permitirles pensar por sí mismos. El objetivo de la gestión científica es estandarizar la realización de las tareas y asegurar que los trabajadores las lleven a cabo según dichos estándares (línea de ensamble).
Aunque esta manera de gestionar a las personas y su trabajo tuvo su validez en algún momento, hoy día el mando y control ha perdido su relevancia y es virtualmente obsoleto en la mayoría de las empresas. Actualmente, vivimos otra era en la que las personas realizan un trabajo pensante que requiere de su voluntad, compromiso y creatividad para ser logrado con eficiencia y efectividad.
Para este fin, se requiere que las empresas satisfagan las necesidades de los empleados y trabajadores para que ellos estén dispuestos y comprometidos a hacer lo mismo con las necesidades de la empresa.
A continuación enlistamos 6 claves para equilibrar las necesidades de las empresas y los empleados:
1. Tárdate más tiempo en contratar a tu personal y menos tiempo en despedirlo
Una relación empleador-empleado es casi como un matrimonio, por lo que es esencial asegurar que la relación sea idónea para ambas partes y deshacer la relación en cuanto sepas que no va a funcionar, lo cual a menudo es obvio en poco tiempo. Algunas empresas en el mundo incluso contratan por periodos de prueba, al final de los cuales le ofrecen a los candidatos un bono por retirarse de la empresa; si la persona no acepta el bono y elige quedarse, es muy probable que cuentes con un empleado leal y comprometido.
2. Asegúrate de contar con políticas, procedimientos y procesos
Estos lineamientos deben beneficiar a ambas partes, luego, difúndelos ampliamente de manera que los empleados sepan claramente qué se espera de ellos y qué pueden esperar ellos de la empresa. Aquí es importante involucrar a los empleados en la definición y revisión constante de estos parámetros, de manera que ellos los conozcan perfectamente y los hagan suyos, además de validar que dichos parámetros continúen encaminados a la satisfacción de las necesidades de ambos.
3. Define y aplica consecuencias
Tanto negativas como positivas, por las acciones de las personas. Esto permite generar un ciclo de retroalimentación constante que informa a las personas sobre los comportamientos no deseados y deseados, reduciendo y eliminando los primeros y consolidando los segundos.
4. Trata a la gente con respeto, dignidad y amabilidad
Tratar a la gente de esta manera satisface sus necesidades de ser valorados y apreciados, lo cual no está peleado con las necesidades de disciplina empresarial, ya que de ser requerido uno puede sancionar, incluso despedir a alguien con respeto, dignidad y amabilidad.
5. Invierte en tu personal mediante capacitación, desarrollo y coaching
Esto permite a la empresa contar con gente capaz, lo cual ayuda a mantener a la empresa competitiva; y al empleado sentir que su permanencia en la empresa le brinda la posibilidad de crecer como ser humano y como profesionista.
6. Establece un equilibrio entre la vida personal y la vida laboral para todos tus empleados
Contar con dicho equilibrio ayuda a que todas las áreas de la vida de tus colaboradores estén atendidas, con lo que se propicia que tengan un buen desempeño en su trabajo. Este equilibrio debe ser parte del diseño de las políticas y los procedimientos de la empresa, incluyendo el horario de trabajo.
Para lograr obtener el mejor desempeño de tus colaboradores es esencial lograr un equilibrio entre la satisfacción de sus necesidades y las necesidades de la empresa. Contar con elementos claros y poderosos que propicien la satisfacción de los intereses de ambas partes te puede ayudar a lograr este equilibrio.
Autor: Eduardo Lan es consultor, coach y conferencista con más de 15 años de experiencia en temas de transformación organizacional, comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, clima laboral y renovación cultural. Actualmente es socio fundador de @MesaConsultores
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Aprender a gestionar la Familia en la Empresa

A lo largo de los años, muchos de los que hemos tenido la oportunidad de trabajar con familias empresarias hemos aprendido algo que puede parecer obvio, pero que sin lugar a dudas es una gran verdad: El activo más importante de una empresa familiar es la propia familia.
La mayoría de las empresas familiares de segunda o tercera generación que han consolidado su éxito, se suelen caracterizar por haber tenido la capacidad de desarrollar, de manera intuitiva, mecanismos que, contrariamente a lo que se pueda pensar ,han convertido a la familia en una fuente de oportunidades y fortalezas. Que la familia sea un activo de gran valor, no va evitar que en cada momento del ciclo de vida de la compañía tengamos que resolver situaciones o dilemas potencialmente peligrosos para la continuidad. Ahora bien, cada vez que detectamos esta característica en nuestros clientes somos conscientes de las mayores posibilidades de realizar un asesoramiento que realmente sea eficaz y útil para todos los que lo demandan.
Llegados a este punto, muchos de los lectores se estarán preguntando cuáles son las claves de éxito que han permitido a muchas empresas familiares convertir a la propia familia en uno de sus activos de mayor valor.
No se preocupen, enseguida los enunciaremos, sin embargo, y antes de proceder a ello, reflexionen sobre estas dos ideas:
1. ¿Cuánto tiempo dedican a la gestión de la empresa y cuánto a la gestión de la familia?
2. ¿Se debe gestionar una familia como si fuera una empresa
La capacidad de gestionar correctamente a la familia es algo que se puede aprender si somos conscientes de su potencial a medio y largo plazo. Por este motivo, las sugerencias que les vamos a dar seguramente les permitan calibrar cuál es el nivel de atención que le están prestando a su familias y en qué medida tienen ya desarrollados instrumentos para su buena gestión.
1. Comunicación. Sin lugar a dudas es uno instrumento que permite transformar dos posiciones diferentes en una fuente de riqueza y creatividad. El dialogo tiene que ser abierto y sin intermediarios. No podemos pretender que mi familia y mis socios sepan lo que me está pasando si no se lo transmito abiertamente.
2. Flexibilidad. Cada vez que trabajamos con personas que defienden que su postura no es negociable nos encontramos con un denominador común: casi nunca se han detenido para intentar entender qué le está pasando a su interlocutor (padre, madre, hermano, hijo, sobrino). En la mayoría de los casos, cuando comprendemos porqué alguien de la familia le hace una demanda a la empresa somos capaces de identificar si la respuesta y con ello, la mitad de la solución, la debe dar la empresa o la propia familia.
3. Visión compartida. El día a día puede llegar a ser muy duro, participar en el diseño o entender cómo queremos que sea el futuro de nuestra compañía es una forma de incrementar el compromiso y el sentido de pertenencia. Que duda cabe que estos dos elementos nos ayudarán en los días más difíciles.
4. Liderazgo. Hay que llegar a ser capaces de diferenciar el liderazgo en la empresa y en la familia. En empresas de tercera o cuarta generación no suelen coincidir en una única persona, si somos conscientes de ello, tenemos que ser capaces de ponerlos a trabajar juntos.
5. Estructuras de gobierno para la familia. Desarrollar un Foro Familiar (Consejo de Familia) que permita a los miembros de la familia tratar los asuntos con rigor y orden es una de las mejores alternativas para garantizar que los pactos aprobados se vayan a respetar. Cómo debe estar regulado este foro estará condicionado, en cada caso concreto, por la estructura familiar y las características y tamaño de nuestra empresa.
6. Estructuras de gobierno para la empresa. Constituir un Consejo de Administración a partir de la segunda generación es una necesidad. Será por lo tanto imprescindible reflexionar sobre los criterios de composición, su estructura interna y el sistema para la toma de decisiones. Sin embargo, no convienen olvidar esta idea: El Consejo debe estar diseñado en función de las necesidades de la empresa y no sólo en función de las características familia accionista.
7. Información. La mejor manera de no ser manipulado es tener un buen nivel de información. La organización de la empresa debe permitir un flujo periódico de información para los socios. Con información seremos más capaces de comprender qué está pasando en nuestra empresa familiar y, sobre todo, qué tipo de peticiones puede ser oportuno que se pospongan para otro momento.
8. Transparencia. La transparencia nos va a permitir compartir nuestros éxitos y explicar nuestros fracasos. Uno de los principales motivos que generan grandes crisis en la familia empresaria es no comprender qué ha salido mal en un determinado momento. Volver a encontrar un punto de encuentro cuando un miembro de la familia tiene la firme convicción de que otro le ha hecho perder parte de su patrimonio es difícil. La transparencia y la información son las dos caras de la misma moneda que nos va a permitir comprender el porqué de nuestra realidad empresarial.
Llegados a este punto, hagamos una última reflexión. Si estamos de acuerdo en que nuestra familia puede ser uno de nuestros principales activos, dediquemos el tiempo suficiente a potenciar sus valores y trabajar sobre los puntos arriba indicados. Quizá una primera manera de hacerlo, sea compartiendo con los suyos la información que contienen este artículo, para testar, a continuación, sus opiniones y su visión sobre el futuro.
Autor: Mario de Gandarillas
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Cómo ser una pyme creativa

Disfrutar en el trabajo. Parece un sueño que unos pocos elegidos han conseguido. Partiendo de una base realista, obviamente existen empleos poco agradecidos o difíciles de llegar a querer, pero al menos, siempre esté en nuestras manos el intentar crear un clima agradable en el que nuestros trabajadores o nosotros, podamos desarrollar nuestra labor con un ánimo positivo. Ser una pyme creativa, conlleva no hacer lo mismo que la mayoría: cuidar el contexto y a las nuevas ideas.
El mundo cambia tan rápido que da vértigo. Lo que hoy parece una novedad al día siguiente está pasado de moda. Es injusto, incluso perjudicial para la salud mental, pero todos estamos metidos en esta espiral. En nosotros está el decidir que nuestro negocio y nuestras ideas perduren con el paso del tiempo: tanto por su calidad como por la capacidad de adaptación e innovación que se nos exige.
En este escenario, no existe otra opción para sobrevivir que pensar creativamente. Si no innovamos, si no estamos reinventando lo que hacemos, si no encontramos las soluciones más potentes, perdemos frente al mercado. Un mercado ávido de llegar a cuantos más clientes mejor. En nuestras manos está demostrar que somos originales y mejores.
Las grandes empresas contratan consultores y expertos en creatividad para afrontar el problema de la innovación en sus productos y servicios. Y aunque algunas lo logran por si solas, la más de las veces sólo lo consiguen con ese apoyo externo. ¡Es lógico!
Pero las pymes tienen problemas para enfrentar escenarios adversos usando herramientas que generen creatividad en su interior. Por la falta de costumbre, porque no existe una cultura creativa, y para tomar esta decisión se necesita el consenso de todos los actores de la organización.
Ideas a olvidar por parte de pymes sobre la creatividad
La creatividad es el resultado del talento particular de alguien
Los equipos pueden llegar a obtener grandes ideas usando técnicas creativas simples pero eficaces. Digamos adiós a “ yo no soy creativo” La creatividad se aprende. No se trata de que de la noche a la mañana surja el talento. La mayoría de los especialistas en creatividad e innovación llevan años dedicándose a esta materia, y se lo toman en serio. Así como ellas aprenden a ser eficientes, también pretenden que las pymes lo sean pero a la vez, aprendan a ser creativas.
Las reuniones deben ser serias y formales. Aquí no se levanta nadie
Si pretendemos asustar a las nuevas ideas, de acuerdo, una sobredosis de rigidez es perfecta para ello. Tras el modo irónico, prosigo, cuando decidan enfrentar un problema que requiere nuevas y buenas ideas, es mejor que se junten el equipo ejecutivo junto a los que puedan ser considerados más creativos de la plantilla.
Salgan de la oficina, o simplemente vayan a una sala donde nunca suelan hablar. Relájense y llenen ese espacio de cualquier detalle agradable: unas fotografías, algo alegre, estimulante, diferente a lo que ven a diario.
En ese contexto deberán enfocar sus mentes en un solo problema que sufra la empresa, durante una hora como máximo, lanzando todo aquello que se les ocurra. Sin pudor y sin las típicas carcajadas llenas de maldad por parte del que no aporta, pero sí juzga. Cuando comiencen a escoger después qué ideas salieron de allí, seguro que encontrarán alguna más que las que tenían antes de detener lo convencional por sesenta minutos.
Somos demasiado pequeños, las cosas se hacen con la mínima equivocación
Tal vez esa reflexión pueda ser cierta a medias. Sí, son pequeños pero ¿perder el tiempo qué significa? Perder el tiempo puede ser pasar horas y horas en nuestro negocio, y que no vaya de la mano de una cuenta de resultados mejor que la de la competencia.
“Las cosas se hacen y listo sin equivocarse”. Si en este mundo el lema hubiera sido ése, jamás se hubieran producido grandes descubrimientos a todos los niveles. Vivimos una etapa en la que sólo unos pocos se encargan de generar ideas y los demás asistimos como espectadores a la función. Ese concepto sí es un error. Hay que participar para ser diferentes.
Las pymes son el ejemplo de lo que una empresa sin importar su tamaño, es capaz de lograr, por lo pronto ser el tejido empresarial más importante de este país. Están acostumbradas a correr riesgos. Nada es más importante que aceptar la posibilidad del error, y para eso necesitamos tiempo, para equivocarnos pero también para acertar. Y cuando eso sucede es positivo para todos.
El hacer siempre lo mismo en muchas empresas es el lastre que las condena a no hacer saltos cualitativos en los productos o servicios que lanzan al mercado. Y todos sabemos lo que dijo Einstein: “Si quieres resultados distintos no hagas siempre lo mismo”.
Hagamos una reflexión ahora: si Cristóbal Colón hubiera tenido la presión por parte de los Reyes Católicos exigiéndole un éxito seguro en su aventura hacia lo desconocido, jamás habría habido una expedición. El resultado fue el descubrimiento de un continente y una riqueza para el entonces Imperio Español. ¿Y a qué fue debida tal proeza?
Sí, a un soberano error y a mucha paciencia. Además de un gran y evidente “no hacer lo mismo que los demás”. Mientras otros permanecían sentados, él quiso descubrir mundo (aunque se equivocara de lugar).
Conclusión
La creatividad no está reñida con el tamaño de una empresa. Una idea puede cambiar una vida, una idea más una buena decisión puede hacer crecer una empresa. Creatividad es sinónimo de arriesgar, pero también de entrenar nuestras mentes, y ahora donde debemos por obligación reinventar lo que antes funcionaba, es casi una obligación dejar un espacio en nuestro negocio para que entre un poco de aire fresco.
No temamos a lo diferente y que no nos asusten unas cuantas técnicas que quieran colarse en nuestros despachos, fábricas o pequeñas tiendas. Seriedad no es sinónimo de eficacia.
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¿Qué es la Microeconomía?

En el mundo comercial y empresarial, la microeconomía es una de las materias más recurridas y necesarias, no importa qué profesión sea, ya que tiene relación con todas ellas. Si deseamos realizar un análisis financiero de la situación, tendremos que contar con ella para iniciar el estudio.
La microeconomía es una de las ciencias que tiene como función principal estudiar cómo se comporta el estado económico de las denominadas “pequeñas unidades de decisión”, es decir, la economía del hogar, la de la empresa e incluso la de la propia persona. El objetivo que se persigue es poder analizar su comportamiento y relación con otros, como trabajadores, inversionistas o consumidores entre otros. (Los mercados).
Herramientas de la Microeconomía
En la microeconomía, concretamente en el estudio que se realiza para poder comprender estos comportamientos generados por los individuos y/o empresas, se realiza a través de la creación de suposiciones, donde y a través de diversos métodos deductivos se consigue llegar a una conclusión. Mientras que a la hora de realizar los procedimientos y demostrar los resultados, necesitaremos aplicar razonamientos lógicos a través de las matemáticas.
Se vale de diferentes ramas de estudio para poder analizar y comprender todos los procesos que se llevan a cabo. Aquí tienes un pequeño extracto de las principales características de cada una de ellas:




Teoría del consumidor. Teniendo en cuenta las preferencias del consumidor, sus recursos, y el amplio catálogo de alternativas que se le ofrecen, esta rama es capaz de anticipar su elección gracias al estudio previo que se ha llevado a cabo.
Teoría de la demanda. Dependiendo de los precios que predominen en el mercado y del momento concreto en el que se lleve a cabo, esta sección estudia la cantidad de recursos y bienes que son capaces de adquirirse, ya sea de forma individual o colectiva. Hablamos de una función matemática.
Teoría del productor. Aquí se analiza la oferta y la conducta de los productores. Teniendo en cuenta factores como la organización de la empresa, su forma de tomar decisiones sobre aumentar o reducir la producción, variación de costes y otros muchos factores que influyen en su comportamiento en los mercados.
Teoría del equilibrio general. Esta rama parte de lo individual hasta llegar al conjunto, es decir, es la encargada de explicar las relaciones que se producen y sostienen desde lo específico hasta lo general. Se intenta ofrecer una explicación sobre la forma en la que se comporta la producción, los precios y el consumo en economías que cuentan con uno o varios mercados.
Los modelos generales del equilibrio, especialmente los modernos, son sumamente difíciles de resolver, pues dada su complejidad, requieren de la ayuda de ordenadores para encontrar resultados numéricos.
Teoría de los mercados de activos financieros. Dentro de esta rama podremos localizar 4 estructuras y modelos de mercado diferentes: Monopolio, Oligopolio, Competencia perfecta y competencia monopolística.
Hasta aquí llegan las tradicionales teorías que actualmente se aplican en esta ciencia. Sin embargo, desde hace unos años se ha venido aplicando otra teoría que a continuación queremos detallar brevemente, pues también resulta ser una de las corrientes teóricas más importantes en microeconomía:
Teoría de la elección racional. Es de carácter teórico y establece que el individuo, o agente, siempre tienden a ampliar su eficiencia y beneficio, mientras que a la vez busca la forma de reducir los riesgos y costes que soporta.
Básicamente está ideada para poder comprender el comportamiento social y económico. Las personas siempre tendemos a intentar aplicar la mejor fórmula para poder optimizar al máximo, intentando reducir el riesgo.
Como puedes ver, esta ciencia nos aporta las habilidades y conocimientos necesarios para poder elaborar estudios viables que nos permitan tomar toda clase de decisiones sobre las estrategias a seguir, clientes, proveedores, ventas, marketing o diseño de la empresa.
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[Libro] Claves de marketing para pequeñas y medianas empresas

Algunos emprendedores tienen la falsa creencia de que el marketing es solo para grandes empresas y por ello no dedican el tiempo y esfuerzo necesario para crear estrategias de mercadeo que impulsen su negocio.
El marketing es un área fundamental para todo negocio, especialmente para aquellos que se encuentran en una etapa de crecimiento. Ignorar el área de mercadeo creyendo que no es necesaria o que no es compatible con nuestra empresa, es posiblemente uno de los errores más comunes de los pequeños empresarios.
Por más pequeña que sea tu empresa, siempre podrás encontrar en el marketing grandes posibilidades para atraer nuevos clientes, posicionar tu marca, llegar a nuevos mercados, incrementar las ventas, expandir tu negocio, etc. Pero es importante reconocer que las estrategias de marketing usadas en pequeñas y medianas empresas deben ser distintas a las usadas por las grandes compañías.
(Libro) Marketing y Pymes: "Las principales claves de marketing en la pequeña y mediana empresa"




Si revisamos la mayoría de libros de marketing disponibles en el mercado, veremos que la gran mayoría son basados en casos de grandes compañías, lo cual resulta poco útil para las pymes y emprendedores que se mueven y compiten en mercados muy distintos.
Ante esta necesidad, un grupo de expertos en temas de negocios, mercadeo y estrategia empresarial decidieron abordar el tema del marketing desde el punto de vista de la pyme.
En el libro se tratan temas relacionados con la fidelización de clientes, los procesos de venta del siglo XXI, la gestión adecuada de nuestras marcas, el marketing online y como elaborar un buen plan de marketing.
CONTENIDO:
Prologo
1. Fidelización de clientes
2. Marketing digital
3. El plan de marketing
4. Vender, es gestionar en positivo
5. Brand Thinking. Centrifugando la marca
Bibliografia
Autores
A continuación te dejo el enlace para que puedas descargar este interesante libro digital lleno de información y estrategias interesantes. Al ingresar al link tienes el documento en 3 formatos distintos: ePub, pdf y mobi.
Link para descarga: http://marketingypymesebook.com/
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15 Realidades del emprendimiento que debes conocer

El mundo del emprendimiento es fascinante y extremadamente apasionante. Cada día te levantas con la ilusión de hacer realidad tus sueños y tratar de cambiar el mundo con tus ideas.
En estos 4 años que llevo compartiendo junto a emprendedores y empresarios, he aprendido unas cuantas lecciones acerca del emprendimiento y sobre la creación de empresas, y el día de hoy quiero compartirte algunas de estas lecciones.
Espero que disfrutes leyendo este articulo tanto como yo disfrute escribiéndolo. No olvides dejar tus opiniones, comentarios y aportes sobre el tema, estoy seguro de que juntos podemos llegar a conclusiones muy interesantes.
Bien, aquí van estas 15 Realidades del emprendimiento que debes conocer para no rendirte en el camino hacia tus sueños.
1. Ningún negocio es bueno o malo en el papel




Hace poco tuve la oportunidad de conversar con algunos estudiantes de administración de empresas y la mayoría me hacían preguntas del tipo "¿Es buen negocio hacer esto...?", "¿Es rentable comenzar un negocio dedicado a tal cosa...?", etc. Supongo que si vamos de universidad en universidad encontraremos dudas similares puesto que en las aulas nos enseñan a tomar decisiones "con la cabeza" y siempre teniendo como fundamento un plan de negocios, una hoja de cálculo en excel o estadísticas que permitan determinar si empezar tal negocio es buena o mala idea.
El emprendimiento requiere de un toque de irracionalidad, porque precisamente al alejarnos de lo posible y aventurarnos hacía lo imposible es cuando surgen las ideas más fascinantes y maravillosas. Cuando se emprende, a veces es necesario tomar decisiones con el corazón, dejando de lado los números y haciendo caso a nuestra intuición.
Una hoja de excel o un plan de negocios nunca te dirá con certeza si tu idea de negocios es buena o mala, si realmente quieres saberlo debes tener el valor para lanzarla al mercado y que sean los clientes quienes te digan qué tal es tu negocio, qué debes cambiarle, cómo puedes mejorarlo, etc. Suena arriesgado, pero de esto se trata el emprendimiento, de correr riesgos que nadie más correría para lograr cosas que nadie más lograría.
Es bueno que analices con detalle tu idea y te tomes el tiempo necesario para planear estrategias y evaluar los aspectos clave de tu proyecto, pero recuerda que la realidad está afuera y no en tu business plan, tal como lo dice Javier Megias, experto en estrategias, startups y modelos de negocio.
2. Es más fácil fracasar que tener éxito




Las estadísticas sobre el fracaso empresarial son escalofriantes: "de cada 10 nuevas empresas, solo 1 o 2 superan los primeros 5 años de vida"...
Te digo esto no buscando desanimarte, todo lo contrario, debes ser consciente de que tal vez no tengas éxito la primera vez, ni tampoco la segunda, ni la tercera, por ello debes tener el carácter suficiente para intentarlo una y otra vez. Debes tener el valor y la fuerza de voluntad necesarias para levantar con más fuerza después de cada caída.
Si revisamos las historias de algunos de los más grandes empresarios de la historia veremos que todos se han enfrentado al fracaso una y otra vez, pero fueron su determinación y su pasión las armas con las que lograron reponerse para intentarlo una vez más hasta que finalmente sus negocios comenzaron a prosperar.
La clave no está en no caer, sino en tener el valor para levantarnos una y otra vez. Las probabilidades de fracasar son altas, pero es mejor fracasar intentando triunfar en algo que nos gusta, que dejar de triunfar por el temor al fracaso.
3. El 90% del éxito se basa simplemente en insistir (Woody Allen)




La mayoría de los negocios nunca llegan a prosperar sencillamente porque su gestor dejó de intentarlo demasiado pronto.
El emprendimiento se trata de insistir, persistir, resistir y nunca desistir. Muchas veces la diferencia entre fracasar y tener éxito, es simplemente intentarlo una vez más. La clave está en mantener el entusiasmo donde otros ya se han dado por vencidos.
Hay personas con muy buenos talentos que nunca logran nada en la vida por la falta de disciplina, constancia y perseverancia. Por el contrario, también hay personas que no son muy talentosas, pero se esfuerzan cada día por ser mejores, entrenan, perseveran y logran llegar tan lejos como se lo proponen.
4. Si realmente quieres emprender, encontrarás la manera




Encontrar excusas es muy fácil y siempre tendrás una muy buena para dejar de iniciar ese negocio con el que tanto sueñas... falta de dinero, falta de tiempo, falta de preparación, mal estado de la economía, etc, etc, etc. En fin, la lista de excusas a la hora de emprender es infinita, pero quién realmente está dispuesto a emprender va a encontrar la manera y los medios para superar cualquier obstáculo que se atraviese en su camino.
Muchas empresas han comenzado sin siquiera tener un producto completo y sin tener todos los recursos necesarios para empezar, pero la visión de sus gestores les permitió aventurarse para luego poco a poco ir convirtiendo su idea en la gran empresa con la que soñaban... ¿Acaso no recuerdas cuando Bill Gates hizo negocios con un software que ni siquiera tenía en sus manos?
5. Si quieres llegar rápido, emprende solo. Si quieres llegar lejos, emprende en equipo
Emprender solo tiene sus ventajas. No tienes que rendir cuentas a ningún socio, puedes hacer las cosas a tu manera, no necesitas discutir con nadie las decisiones que tomes, podrás trabajar a tu propio ritmo, te quedas con toda la utilidad generada por el negocio, etc... Pero si emprendes solo, nunca llegarás tan lejos como podrías llegar si trabajas junto a otros emprendedores que compartan tu pasión y tus objetivos.
Dicen que si puedes lograr tus objetivos solo, significa que tal vez tus objetivos son demasiado pequeños. Atrévete a soñar y a pensar en grande, y crea equipos de trabajo con personas que tengan habilidades y características que se complementen con las tuyas, verás que juntos pueden lograr hasta los objetivos más grandes por más difíciles que parezcan.
6. Todo buen negocio tiene competencia
Por más innovador y diferente que sea tu producto o servicio, siempre habrá competencia y es un error fatal creer que no existe absolutamente ninguna compañía o producto que apunte al mismo segmento del mercado al que tu le estas apuntando.
También es un error creer que las grandes compañías no hacen o pueden hacer algo similar a lo que hacemos, es mejor ser realistas desde el comienzo y analizar a cada uno de los protagonistas del mercado: proveedores, productos complementarios, productos suplementarios, competidores directos, competidores indirectos, etc.
Como dice Sun Tzu: "Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, ni en 100 batallas correrás peligro". Preocúpate por conocer la competencia y a cualquier elemento clave del entorno que puede tener un impacto sobre tu negocio.
7. Los negocios son como el amor
Tal vez te suene un poco cursi, pero siempre he pensado que los negocios y el amor tienen muchas cosas en común.
A lo largo de nuestra vida amorosa tenemos diferentes oportunidades con diversas parejas, pero uno siempre se debe casar con aquella persona que despierte todas nuestra pasiones y por la cual estemos dispuestos a dejar de lado muchas otras otras oportunidades. Asimismo, en los negocios tenemos infinidad de oportunidades de negocio para emprender, pero solo debemos "casarnos" con aquella idea o con aquel negocio que nos apasione y por la cual estemos dispuestos a sacrificar tiempo, dinero y esfuerzo. Nunca olvides que un negocio sin pasión no es más que un trabajo rutinario donde tu día a día no va a ser muy distinto al de un empleado que trabaja motivado por su salario.
Un error muy común es poner el dinero por delante en algo que queremos emprender. Si el dinero se convierte en un objetivo que te obsesiona desde el comienzo, posiblemente vas a pensar en renunciar a tu proyecto cuando enfrentes el primer obstáculo. Es necesario tener motivaciones más fuertes que el dinero.
8. Debes tener el carácter suficiente para enfrentar miedos, criticas y mensajes de desanimo




Cuando te decides a hacer algo fuera de lo común, es normal que las personas a tu alrededor te envíen mensajes de desanimo del tipo "no se puede...", "es una mala idea...", etc. Aquellas personas no lo hacen de mala intención, solo actúan conforme a los paradigmas y temores con que fueron formados.
Es vital que tengas una determinación y un carácter lo suficientemente fuerte como para creer en ti mismo y enfrentar cualquier critica o mensaje de desanimo provenientes de familiares, amigos y allegados.
El miedo es otro enemigo con el que debemos lidiar cuando queremos emprender, incluso muchos emprendedores se resignan porque sus temores llegan a ser más grandes y fuertes que sus sueños. Es importante que enfrentes tus miedos y te des cuenta de que un miedo es tan grande como tu mismo lo percibes. Es difícil enfrentar los miedos, pero es más difícil estar toda la vida con ellos.
9. Los productos y negocios "perfectos" NO EXISTEN!




Algunas personas se quedan toda la vida esperando a tener un producto o un negocio perfecto, pero la realidad es que ni siquiera las más grandes compañías cuentan con productos y modelos de negocio 100% perfectos. Muchas veces es mejor empezar con algo, aunque todavía no esté listo, y poco a poco ir mejorando según las necesidades del mercado.
Empresas como Google y Apple siempre mantienen sus productos en fase "beta" y lanzan versiones cada vez más sofisticadas según el feedback generado por los usuarios y consumidores, esta estrategia les permite ser compañías lideres en innovación y les permite ser cada vez mejores; mientras tanto, millones de personas con ideas fascinantes nunca se atreven a lanzarlas sencillamente porque creen que aún no están listas para ver la luz del día.
10. Iniciar un negocio no te hace emprendedor
Emprender es mucho más que montar un negocio. Los emprendedores saben que el emprendimiento es una aventura de constante aprendizaje y llena de retos donde cada día es una oportunidad de autosuperación. Los más grandes emprendedores nunca se conforman con haber iniciado un negocio, su visión los lleva a lograr objetivos cada vez mayores.
Una vez tienes tu empresa en el mercado, es hora de pensar en expandirse, en aportar al desarrollo económico, en llegar a más clientes, en ofrecer más oportunidades laborales y, por qué no, pensar en cambiar el mundo.
Si ya iniciaste tu negocio, no te conformes, piensa en cómo puedes hacerlo cada vez más grande y trabaja todos los días por dar un paso hacía adelante. No permitas que esa llama en tu interior se apague.
11. Todos somos emprendedores en potencia
Existen tantos tipos de emprendedores como tipos de personas hay en este mundo. Todos llevamos dentro un emprendedor, pero debemos despertarlo para que seamos capaces de luchar por nuestros sueños.
No todos los negocios encajan con las características de todas las personas, por ello es importante encontrar una oportunidad que se ajuste a nuestra forma de ser y de pensar... ¿Cómo descubrir la oportunidad perfecta para cada quien? En el libro "el arte de crear riqueza" podemos encontrar muy buenos consejos para saberlo.
12. El dinero no es el principal obstáculo a la hora de emprender
Estamos en pleno 2013 y el dinero dejó de ser un obstáculo a la hora de emprender, tal vez no estés de acuerdo conmigo, pero si en estos momentos sientes que no puedes empezar tu negocio por falta de capital significa que algo estas haciendo mal.
Aquí mismo en este blog les hemos compartido cientos de convocatorias, concursos y programas de apoyo cuyo objetivo es financiar proyectos empresariales interesantes, además, las plataformas de crowdfunding han creado una nueva tendencia donde cualquier persona puede financiar sus ideas y proyectos aprovechando el potencial de Internet, pero es tu labor captar el interés de la comunidad y darles razones para creer en ti.
Es cierto que el dinero es un elemento clave en el desarrollo de cualquier emprendimiento, pero no debe ser un limitante o una excusa para abandonar tus sueños.
13. Los grandes logros requieren de grandes esfuerzos




Si quieres lograr algo grande, debes estar dispuesto a luchar como nadie más lo haría.
Esfuerzo + Disciplina + Constancia + Paciencia = Éxito
Los perdedores suelen creer que el éxito está marcado por la suerte, pero los ganadores saben perfectamente que su propio destino está en sus manos y pueden llegar a donde lo deseen. No le eches la culpa a la falta de suerte cuando el problema es la falta de actitud.
14. El que mucho abarca, poco aprieta
Es normal perder el enfoque cuando se emprende por primera vez. Queremos hacer de todo al tiempo y finalmente no hacemos algo bien.
Es fundamental que te enfoques en una sola idea, pero que la hagas bien, mejor que nadie. Ya luego habrá tiempo para trabajar en otras ideas y otros proyectos, pero si buscas hacer todo al tiempo, solo conseguirás que tus energías, tiempo y dinero sean malgastados.
La falta de enfoque es una de las causas más comunes de fracaso empresarial. Descubre el potencial de tu negocio y enfócate en crear una ventaja competitiva en torno a él.
15. Las empresas son como el bambú Japones
El bambú Japones es un planta muy especial. Se siembran las semillas como las de cualquier otra planta y debes cuidarla como cualquier otra planta, pero durante siete años no verás florecer las semillas ¿Por qué? porque durante estos siete años, el bambú Japones está desarrollando unas fuertes raíces. En el séptimo año, la planta comenzará a crecer y en tan solo seis semanas alcanzará una altura de más de 30 metros, y si lo cortas, volverá a crecer una y otra vez.
Cuando decides emprender van a pasar años donde no verás los frutos de tu esfuerzo, pero es importante que en este tiempo hagas que tu empresa desarrolle unas raíces fuertes para que cuando empiece a crecer, tenga la suficiente fortaleza. Cuando una empresa tiene raíces fuertes, es mucho más solida y aunque enfrente problemas, seguirá creciendo.
Hay plantas que crecen mucho más rápido, pero si son cortadas jamas volverán a crecer.
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Puedes encontrar más material relacionado al presente, en nuestros Blog
Gestión y Dirección de Empresas Familiares http://gestiondeempresasfamiliares.blogspot.com
Gestion de PYMES
http://gestiondepymes.over-blog.com

Cómo hacer Crecer mi Empresa o Negocio

por Jordi Mañé
Hoy veremos 9 maneras de hacer Crecer una Empresa o Negocio.
El post que podréis leer a continuación lo escribí a petición del blog www.emprenderalia.com de Xavi Sánchez sobre la temática de Crecimiento de Empresa - lo encontráis aquí; me alegra saber que aunque tenemos aún muchísimo camino a recorrer, parece que http://www.teragrowth.com se está empezando a convertir en una referencia sobre temas de Crecimiento y Expansión de Empresas u Organizaciones.
Cómo hacer Crecer mi Empresa o Negocio
Tanto si la Empresa es de reciente creación como si ya lleva muchos años en el mercado, muchos emprendedores, empresarios o directivos se empiezan a preguntar:
¿Cómo puedo hacer CRECER mi Empresa, Negocio u Organización?
A lo largo de mi vida profesional he tenido la suerte de identificar más de cuatrocientas maneras de hacer Crecer Empresas y Organizaciones, y aún sigo aprendiendo nuevas formas de hacerlo cada día.
Esta riqueza de posibilidades hace que el quid de la cuestión sea el saber escoger los ingredientes (Acciones de Crecimiento) más adecuados para cada negocio, situación y sector.
Sin embargo, sí me atrevería a decir que una de ellas es aplicable a la gran mayoría de Empresas – estamos hablando de saber vertebrar correctamente la Cadena de Valor de tu Empresa o Negocio.
Veamos de una forma sencilla y en FASES la versión ‘Teragrowth’ de la Cadena de Valor.
1ª FASE: DEFINE correctamente tus PROPÓSITOS y OBJETIVOS
Saber porque has iniciado la Empresa. Cuál es la misión que persigues y que te apasiona. En qué mejorará el mundo, tus clientes, o tu entorno gracias a tu Empresa. A quién aportarás valor. Qué esperas de ello más allá del lícito retorno económico.
Esta primera fase es imprescindible porque moviliza nuestra mente interna, la de las emociones, que nos empujará a perseverar más allá de las barreras y problemas que tendremos. Hace conectar nuestro Proyecto con nuestra alma y alinea todo nuestro empeño para aumentar la probabilidad de tener éxito en nuestra iniciativa.
2ª FASE: IDENTIFICA tu OCÉANO AZUL y desarrolla tu MODELO DE NEGOCIO
Saber a qué mercado te diriges es imprescindible para enfocar esfuerzos.
A veces se tratará de un Océano Rojo ya ocupado. Otras estarás reinventando el Océano y convertiéndolo en Azul. En algunas pocas habrás identificado un pequeño lago azul al que llegar primero.
Independientemente de cuál sea el camino, una vez tengas claro a quién te diriges podrás diseñar tu Modelo de Negocio, por ejemplo usando la Metodología Canvas.
Puede ser tradicional e intentar ganar a los competidores con una mejor gestión y operación del mismo, o puede ser totalmente rompedor como lo fueron los Modelos Freemium o Crowdsourcing en el momento en que aparecieron.
Independientemente de qué modelo escojas, recuerda que un elevado porcentaje de la probabilidad de éxito y de Crecimiento de tu Empresa dependerá del Modelo de Negocio que escojas o que hayas diseñado.
3ª FASE: ELABORA tu ESTRATEGIA
Existen miles de Estrategias posibles. Algunas llevarán tu Empresa a la luz y otras muchas directamente al olvido.
Puesto que el éxito dependerá de muchas variables distintas, no puedo comentar ningún consejo específico sobre qué estrategia puede ser mejor o peor en tu caso. Sin embargo, sí me atrevo a recomendar dos puntos que tienes que tener en cuenta al diseñar Estrategias para tu Empresa:
a) Más allá de la elección de la Estrategia en sí (por ejemplo, entrar en tal mercado), ten en cuenta la Secuencia de Implementación de la Estrategia, es decir, qué pasos realizarás para desplegarla.
b) Siempre será mejor una Estrategia normal excelentemente ejecutada que una Estrategia excelente mal ejecutada.
4ª FASE: IDENTIFICA a tus CLIENTES
Conocer bien – pero bien bien – a tus Clientes es imprescindible para poder realizar las Fases siguientes.
Cuanta más información puedas recabar sobre ellos mejor. Enfócate primero a sus Necesidades o Problemas no resueltos.
Haz Clusters de Clientes Potenciales y enfoca lo que ofreces hacia ellos y pensando en ellos, no hacia un público generalista.
5ª FASE: DISEÑA tu PRODUCTO, SERVICIO o SOLUCIONES
Sólo una vez has conocido muy bien a tus potenciales Clientes deberías diseñar tu Producto o Servicio.
Sí, es cierto que hay veces que la necesidad la acaba creando el producto (i.e. iPhone, iPad, etc..) pero el 99% de los casos lo que harás será facilitar algo que hoy es complejo, cubrir una necesidad, eliminar un problema o dar un valor diferencial apreciado por el Cliente.
6ª FASE: BUSCA CLIENTES (Push) y/o ATRÁELOS (Pull)
Normalmente los Clientes no llueven del Cielo.
Hay que ir a buscarlos (estrategias Push) o, aún mejor, atraerlos hacia nosotros (estrategias Pull).
Esta es una fase clave – y hay muchísimas maneras únicas y combinadas (combinación Push+Pull) para conseguirlo. Escoge la(s) tuya(s) y adelante.
7ª FASE: VENDE tu PRODUCTO o SERVICIO
Ahora hay que Vender.
¿Sabes cómo hacerlo?
¿De forma directa o indirecta? ¿Orientado a valor o a volumen? ¿Qué canales escogerás?
¿Usarás Estrategias simples o avanzados ecosistemas de Ventas?
¿Cómo transmitirás tu Propuesta de Valor?
Vender es un Arte pero también una Ciencia. Y será imprescindible para hacer Crecer tu Empresa.
8ª FASE: Gestiona las OPERACIONES de tu Empresa
Ahora hay que entregar lo prometido en la Venta.
Independientemente de si se trata de un Producto que ofrece las prestaciones requeridas, un Servicio con un Acuerdo de Nivel de Servicio o SLA, o una Solución con unos Beneficios muy tangibles, tendrás que ser Excelente en ello.
En un mundo 2.0, social, colaborativo y on-line, ‘la Calidad se le supone’. Y sobre todo en el mercado de Consumo personal, los errores se pagarán muy caro y muy rápido.
9ª FASE: Asegura una Completa SATISFACCIÓN de tu CLIENTE
Por lo tanto, tendrás que asegurar que todas las Fases y en especial la 8ª FASE provocan un elevado grado de Satisfacción en tu Cliente.
En esta fase un elemento clave son los Empleados, especialmente los empleados de Servicio al Cliente (o Customer Service).
El objetivo no es tanto complacer al Cliente sino crear una dinámica de retorno a tu Producto o Servicio a la vez que un boca-oreja positivo que haga viajar tu Empresa de forma viral.
Si consigues estructurar correctamente estas 9 Fases de la Cadena de Valor tendrás mucho conseguido en tu objetivo de conseguir hacer Crecer tu Empresa o Negocio.
Autor Jordi Mañé
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Desafíos del nuevo management: Jerarquía versus Creatividad e Innovación.

Por Ignacio Orrego.
Hola amigos, tanto tiempo. Ha pasado mucho tiempo sin escribir un artículo. Me he dedicado a ver la manera de potenciar los productos que ofrecemos en PMO2Win, lo que me llevó a escribir sobre la creatividad e innovación, habilidades esenciales para ejercer liderazgo.
En su libro El espíritu creativo, el psicólogo Daniel Goleman, conocido por el concepto de inteligencia emocional, señala que la mayoría de las empresas funcionan como una estructura jerárquica de naturaleza casi militar.
Por otra parte, el autor y consultor estadounidense William Edwards Deming –promotor, entre otras cosas, del concepto de calidad total−, decía que “la innovación nace de la gente que disfruta su trabajo”. Y agrega una frase que debiéramos esculpir en mármol y ponerla a la entrada de todas las empresas que quieran marcar la pauta en sus respectivos campos: “la innovación nace de la libertad”.
Queremos subrayar este concepto: la innovación nace de la libertad.
Cuestión de pirámides
Por supuesto, el éxito dentro de una jerarquía tiene sus privilegios. A todos nos gusta estar en la cima de la pirámide (nos atreveríamos a decir, casi de cualquier pirámide). Pero este privilegio suele entrañar una enorme demanda de energía y puede llegar a cobrar a veces un precio terrible.
Tal como los machos alfa de las manadas de animales salvajes, estar en esa posición de privilegio entraña siempre el temor a ser destronado y perder los tan ansiados privilegios del poder.
Ocurre en la selva, ocurre entre las clases políticas de los países… ocurre en las empresas.
Este instinto de supervivencia de la autoridad conquistada hace ver a todos los compañeros de trabajos como potenciales rivales, idea que conspira contra el trabajo colaborativo.
Muchas veces los altos cargos, para mantenerse en la cima de la pirámide y protegerse de las amenazas, buscarán neutralizarlas controlando, a cualquier costo, el flujo de la información. Ya es una vieja cantinela esto de la información es poder. Se piensa: “mientras menos información manejen aquellos que pueden destronarme, mejor para mí. Si controlo la información, controlo el escenario sobre el cual se libra cotidianamente la lucha por el poder al interior de la organización”.
Evidentemente, un gerente que piense de este modo va a destacar siempre lo bueno de su gestión poniendo sobre la mesa los buenos números… pero censurando cualquier dato que pueda dejar al descubierto algún grado de ineficiencia. Lo malo termina casi siempre debajo de la alfombra.
Lo que ocurrió con el Challenger en 1986 tuvo mucho que ver con este instinto de supervivencia y autoconservación de las jerarquías. Sencillamente los altos mandos de la NASA hicieron caso omiso de información de ingeniería que hablaba de materiales defectuosos. Ya conocemos el trágico desenlace de esta historia.
En las organizaciones jerárquicas los empleados dependen de las instrucciones recibidas desde arriba. Obviamente, a no ser que sea muy incompetente, el gerente no puede ser cuestionado. Esto se parece mucho a lo que ocurría en tiempos de los monarcas absolutos. El rey mandaba y no se permitía la disidencia. Cuestionar al rey podía significar el exilio o a la muerte (en el caso de las empresas, el despido).
La paradoja de la responsabilidad en las organizaciones monolíticas
En el presente hablamos de responsabilidad. Frecuentemente se les pide a los empleados que asuman más responsabilidades sobre sus hombros. El problema surge cuando éstos han estado demasiado acostumbrados a recibir instrucciones, lo que requiere cultivar una virtud diametralmente opuesta a las cualidades que se necesitan para asumir mayor protagonismo: la obediencia.
Esto es una paradoja: los necesitamos cada vez más proactivos y responsables al mismo tiempo que obedientes y disciplinados. Con esta incongruencia ponemos, evidentemente, límites a su accionar. Entonces, ¿cómo podemos esperar que asuman plenamente las responsabilidades que les otorgamos?
Etimológicamente el vocablo responsabilidad deriva del latín responsum, que significa “responder”. Por eso se dice que la responsabilidad es la habilidad para responder. Es decir, ser responsable implica estar en condiciones de responder convenientemente por las consecuencias positivas y negativas de cada una de nuestras decisiones… e indecisiones. Esto requiere consistencia en el actuar y coherencia en la expresión de nuestra identidad personal y nuestros valores en el trabajo.
Lo que está claro es que difícilmente un empleado actuará con coherencia y consistencia interior cuando está sometido a una estructura de mando jerarquizada donde el patrón de sus acciones es comandado desde la cima inalcanzable de la pirámide. En este escenario, el peso de la vigilancia o la falta de información cercenarán su capacidad de maniobra, lo cual lo inclinará más a tratar de complacer al alto mando que a dejar su sello personal impreso en su quehacer.
Cargo laboral: Leonardo Da Vinci
Imaginémonos por un momento lo que ocurriría en un proyecto si lográramos que cada persona involucrada en su desarrollo firmara el resultado final, como si se tratara de un artista que rubrica una obra maestra. Sería como decir que cada uno, de cara al cliente, avala personalmente el resultado de la empresa.
Es decir… somos todos unos artistas y el resultado final es nuestra obra de arte. Aquí no hay cargos, no hay jerarquía, no hay indiferencia, no hay falta de compromiso: todos somos Leonardo Da Vinci. Maravilloso.
Cuando no encasillamos tan tajantemente a las personas con un cargo o título tenemos más posibilidades de responder a múltiples solicitudes. De alguna manera nos vemos forzosamente obligados a trabajar en equipo. Las posibilidades que se abren con esta perspectiva son ilimitadas.
Todo esto nos hace enfocarnos en entregables o resultados concretos. Y esto no es más que la definición de ALCANCE en todo proyecto. TODOS nos comprometemos con el resultado y TODOS estamos presentes cuando se entrega al cliente.
Es una exageración, puede ser, pero sirve para vislumbrar lo que se necesita para ser parte de algo más grande que nosotros mismos, más allá de un simple título o cargo.
El tamaño sí importa: lo pequeño es mejor
Ahora demos un paso más. Goleman hace alusión también a otro tema que lesiona gravemente la capacidad de innovación y creatividad en las empresas: el tamaño de las mismas. En este punto el autor de Emotional Intelligence (1995) dice concretamente que lo pequeño es mejor. Es decir, el tamaño de la organización o de las unidades de trabajo afecta la creatividad.
Siguiendo este criterio, si queremos favorecer la innovación y fomentar el espíritu creativo, las corporaciones grandes y fuertemente jerarquizadas deberían descomponerse en unidades más pequeñas, semiautónomas.
El profesor Jim Collins, de la Universidad de Stanford, señala que “a medida que nuestra sociedad ha ido evolucionando de pequeñas a grandes organizaciones ha sofocado la innovación. Antes teníamos pequeñas escuelas, ahora son grandes organizaciones escolares; antes teníamos médicos de cabecera, ahora son parte de grandes organizaciones de salud burocratizadas (…). En fin, hacer las cosas a gran escala puede generar ahorro, pero por otro lado se pierde la veta creativa y se va generando ‘conformismo’“.
Es decir, las grandes instituciones sofocan el cambio. Los momentos más creativos de la historia humana han florecido en medio de períodos en que se ha presentado una gran diversidad. De hecho, los encuentros de culturas han favorecido siempre el surgimiento de atmósferas intelectuales que han impulsado el surgimiento de ideas nuevas y revolucionarias.
Pensemos −sólo por citar un par de ejemplos− en la época de los descubrimientos (siglos XV y XVI) o en el tiempo de la invasión y conquista islámica de la península ibérica (siglos VIII al XV). En periodos como los señalados ha proliferado una ingente riqueza de enfoques que ha sido caldo de cultivo de formidables avances.
Forzada por la multiplicidad de fuerzas en juego, la sociedad se ha visto obligada a sintetizar toda esa diversidad y complejidad social, política y cultural en un novum donde han visto la luz las ideas madres que han marcado a fuego el devenir de la humanidad en los tiempos sucesivos. Esto es lo que está ocurriendo hoy con el advenimiento de la nueva era tecnológica.
Este mismo concepto puede ser trasladado al ámbito de la empresa.
Tal vez la primera misión que una empresa deba imponerse a sí misma para promover el surgimiento de ambientes creativos e innovadores es redistribuir el poder. Esta espinosa tarea puede comenzar proponiendo una organización menos monolítica donde sean menos importantes los cargos o títulos que las responsabilidades en sí.
Esto es clave en la dirección de proyectos y en especial en el proceso de planificación, que es uno de los aspectos más débiles en el mundo de los proyectos.
Suele ser común que muchos gerentes digan “no pierdan tiempo planificando, necesito que trabajen”. El problema es que la planificación descansa, inevitablemente, sobre tres pilares: la creatividad, la innovación y mucho, pero mucho trabajo en equipo. Esto implica saber escuchar y practicar la tolerancia con todos los miembros del equipo enfocados en un resultado concreto.
Existen pocos equipos creativos tan estrechamente ensamblados como un conjunto de jazz en el momento culminante de la ejecución de una pieza original. Ya hemos hablado otras veces de la ejecución musical como ejemplo de trabajo en equipo. Cada músico toca solo su instrumento, pero todos juntos suenan de maravilla.
En el jazz se da incluso el caso que todos los ejecutantes tienen libertad para improvisar. Sin embargo entre todos, a medida que tocan, van creando una sola textura musical.
En verdad, el jazz es un muy buen modelo de trabajo creativo en pequeños grupos. Ya lo ha señalado el propio Peter Drucker:
“El modelo de management que tenemos ahora es la ópera –decía Drucker. El Director de la ópera tiene un gran número de grupos diferentes que manejar: el coro, el ballet, los solistas, la escenografía y puesta en escena, y la orquesta. Todos tienen que estar sincronizados por una partitura. De manera que ¿cómo es posible tener una gran compañía u organización cuando hay que escribir la partitura a medida que se toca? (…)
Lo que necesitamos ahora es un buen grupo de jazz: personas que puedan escribir la partitura mientras tocan, y si usted quiere escuchar buen jazz, ¿qué tan grande tiene que ser grupo cuando existen músicos que improvisan y al darse cuenta que el trompetista está tocando su solo pueden detenerse y apoyarlo…?”.
Sólo quien entiende esta premisa puede llegar a adoptar como propio el postulado de W.E. Deming que citamos al principio: “LA INNOVACIÓN NACE DE LA LIBERTAD”.
Autor Ignacio Orrego.
Fuente http://manuelgross.bligoo.com/20130405-desafios-del-nuevo-management-jerarquia-versus-creatividad-e-innovacion
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