Cómo evitar la tensión en la empresa familiar

por Jordi Benitez

Pocas cosas hay en esta vida más desagradables y lamentables que hermanos yhermanas tirándose los trastos a la cabeza; entre ellos, o con sus padres u otros familiares de por medio. Pero, por desgracia, todos sabemos que estas cosas ocurren a veces, ya sean propiciadas por las dichosas herencias o porque cunde el desacuerdo en torno a decisiones tomadas sobre determinado asunto patrimonial.

Ponerse en manos de profesionales puede ayudar a ahorrar disgustos en este terreno. ?Hay que ir pasando de la empresa familiar a la familia empresaria estructurada en torno al family office?, señala Juan Roure, profesor del IESE. Con esta idea, quiere decir que merece la pena organizar bien el negocio familiar para ahorrar problemas posteriores.

Por eso los grandes apellidos separan los foros desde hace tiempo: las cuestiones propiamente consanguíneas ?conflictos, dividendos necesarios, pensar en si se destina un fondo a iniciativas de los hijos- se debaten en el consejo de familia y la gestión de los negocios en el family office, family holding o el consejo de administración de una de sus firmas. Así lo han hecho apellidos de renombre como Gallardo, Puig y otros, que han sabido completar sus participadas con independientes para el desarrollo de la compañía principal o profesionalizar elfamily office para diversificar inversiones y promover el carácter emprendedor de las nuevas generaciones. Es una lección aplicable a cualquier hogar, sea cual sea el tamaño de su economía.

La familia empresaria estará atenta, lógicamente, a la evolución de sus negocios.Entre ellos estarán la firma familiar, que dio origen a su patrimonio, y susparticipaciones. Con frecuencia se ve cierta obsesión por preservar la compañía más ligada a la propia sangre, o una cierta pena ante la posibilidad de perderla. ¿Es de recibo ese pánico? ?Es poco probable que la familia se mantenga con la propiedad de la empresa, porque tiende a crecer, a salir a Bolsa o a integrarse con otros.

El sostenimiento de la familia empresaria tendrá que ver con que permanezca en ese negocio y en otros?, añade Roure. La importancia de no estar excesivamente atado a la empresa familiar es una visión que comparten otros especialistas: ?Si se vendiera un día, no pasaría nada. En caso contrario, se daría la famosa entropía donde cada uno cogería su cheque y saldría en dirección opuesta, perdiendo una enorme potencia patrimonial y familiar?, afirma Borja Durán, consejero delegado de Wealth Solutions.

¿Cómo decidir? Cuando uno se juega los cuartos, las decisiones se miran al milímetro. Para aumentar las probabilidades de éxito en el negocio familiar, Juan Roure apuesta por seguir un plan que tiene bastante que ver con el sentido común. ?Definir una estrategia clara y diversificada, coherente con los valores, competencias y planes personales; desarrollar unos criterios de inversión profesionales; aprender continuamente en cada fase del proceso de inversión y aportar valor e implicarse en el seguimiento?.Que cada uno analice si sigue estos pasos. ?Aún hay una gestión inversora muy influenciada por el carácter emprendedor?, estima este profesor del IESE.

Y eso trae problemas. ?El emprendedor muy enfocado a una compañía suele ser mal inversor. Tiende a centrar todos los recursos en esa empresa. La mentalidad de un family office debe mirar más hacia la diversificación?, añade. ?El reto es que sea un proyecto empresarial. Hay que tener una estrategia de diversificación acorde con los valores de la familia. Esta diversificación requiere de un trabajo tremendamente profesional?, afirma Roure.

Los errores contra los que hay que luchar no son pocos: ?Falta de un liderazgo claro y sólido de la familia, actuar como una mera unidad administrativa versus emprendedora, falta de una estructura de gobierno activo de la family office, no comunicar e implicar adecuadamente a la familia, no promover la colaboración con otras family offices…?, añade el profesor del IESE.

¿Hay un líder claro en su negocio familiar? ¿Tiene visión emprendedora? Si no sufre estos inconvenientes, no le parecen especialmente graves, o les ve fácil solución, quizá le interese conocer otros que pueden ser de mayor calado: ?En nuestra opinión, los problemas que afloran en las empresas familiares son síntomas de algo más profundo y que está enraizado en el ámbito intangible de la familia, como son los principios y valores, formación, intereses personales, problemas de comunicación, pasiones, jaulas de oro, falta de independencia, etc. Por nuestra experiencia, sus soluciones se encuentran fuera del área donde aparecen, e intentar resolverlos in situ es una pérdida de tiempo y de energía?, afirma Borja Durán.

Para mirar con optimismo al futuro de los negocios familiares, este experto recomienda trabajar en varias áreas: formación, reflexiones guiadas con un mayor acento en la familia empresarial y menos en la empresa familiar, mayor atención al ámbito intangible del patrimonio familiar y mejoras en el gobierno y órganos de decisión propiedad de la empresa. Todo ello sin perder de vista a los que pueden ser los mejores aliados: los accionistas. ?Hay que prepararlos para ser responsables. Si ellos no hacen su papel, la dirección usurpará su espacio, y luego habrá lamentos. Hay que llegar al convencimiento de que los accionistas estánporque quieren, y no porque no tienen más remedio?, concluye Durán.

Como se ve, son muchos los aspectos que hay que tener en cuenta para que la familia empresaria viva tranquila. Pero merece la pena cumplirlos, a no ser que uno quiera rodar una nueva versión de Falcon Crest.

Fuente http://www.que.es/capital/201410140949-como-evitar-tension-empresa-familiar.html

Qué es neuromarketing y cómo aplicarlo a una pyme

por Jose Antonio Calvo Martinez

Uno de los sueños de tododirector de marketing esconocer realmente qué es lo que piensan sus clientes sobre ellos. Poder ‘entrar‘ en los pensamientos del potencial usuario y conocer si realmentela marca que comoemprendedores hemos creado le gusta o no. Qué cosas mejoraría, por qué compra, o por qué no, etc. El neuromarketing permite conocer no lo que nos dicen los clientes sobre nuestra marca, sino lo que realmente piensan sobre ella. Es la información fundamental que faltaba por conocer para afinar aún más la estrategia de marketing y promoción de nuestro proyecto emprendedor. Charlamos con José Ruiz Pardo (Goli Neuromarketing), experto en esta materia y autor del libro ‘El cliente no siempre lleva la razón’.

¿Qué es el Neuromarketing?

Es una sinergia de dos disciplinas, las neurociencias y el marketing. La primera (neurociencias) aporta a la segunda nuevos datos objetivos que hasta ahora no se podían medir, para que la segunda (marketing) sea capaz de tomar decisiones de forma más segura y efectiva.

Hasta la llegada del neuromarketing, se le podía preguntar a una persona si le gustaba o no un logo o un producto antes de lanzarlo. Pero las personas, muchas veces, respondemos lo que el otro quiere oír, aunque no sea exactamente lo que pensamos, o tendemos a ver lo que confirma lo que creemos. Es lo que en psicología se denominan sesgos. Con lo cual, respondemos una cosa, pero pensamos otra. Pero en estos casos (que son la mayoría) lo que le interesa al marketing para decidir es lo que realmente piensa esa persona, pero no lo que dice. Ante esta necesidad nace el neuromarketing. Usa métodos y herramientas del mundo de las neurociencias para medir lo que nos gusta o disgusta, independientemente de lo que digamos.

¿Cómo puede generar negocio un nuevo emprendedor con el neuromarketing?

El neuromarketing puede usarse directamente, encargando un estudio a una empresa que se dedique a ello. Existe la creencia errónea de que el neuromarketing es algo caro reservado a grandes compañías. Igual que un profesional del diseño gráfico hace un logo para una Pyme sin cobrarle lo mismo que Coca-Cola paga por uno para un producto suyo, la empresa de neuromarketing especialista en Pymes podrá adaptar el estudio al presupuesto de esta, sin que el trabajo sea, por ello, menos efectivo.

También se puede usar neuromarketing aplicado. Hay estudios de neuromarketing aplicados a diferentes productos, sectores y mercados que les puede aportarinformación muy valiosa.

¿Habrá en el futuro estrategias de neuromarketing del mismo modo que hoy hay estrategias específicas en Social Media? En caso afirmativo, ¿cuándo cree que llegará esa gran relevancia para el neuromarketing?

Ya ha llegado. De hecho mi libro “El cliente no siempre tiene la razón” (Pirámide, Grupo Anaya 2014) es precisamente eso, sacarle partido al neuromarketing aplicado a la estrategia de cualquier empresa para tener una posición relevante en el mercado en el que compitamos. Además de desmontar muchos mitos habituales en el mundo de la empresa (como el propio título del libro). El neuromarketing nos enseña y demuestra (y así aparece en el libro) cómo muchos de ellos no solo NO nos ayudan a vender, sino que perjudican gravemente el crecimiento, las ventas y la fidelización de clientes en la empresa.

¿Qué nivel de implantación tiene el neuromarketing en España? ¿Y en comparación con otros países, qué nivel tenemos?

Menor que en otros países como USA, pero mayor que la media. Aunque todavía es muy incipiente su penetración. Aunque no estamos a la cabeza, no estamos ni mucho menos a la cola.

¿Qué sectores son los que mejor ‘tratan’ con el cliente? ¿Y los peores?

Las peores, indudablemente, las compañías telefónicas. La estrechez de los márgenes de los distribuidores y la competencia atroz que le hacen las propias operadoras que tratan de vender más barato que sus propios distribuidores, saltándose el canal, ha convertido el sector en una auténtica guerra. Entre operadoras y entre operadoras y sus revendedores. El resultado, no tratan de fidelizar sino de retener, porque la guerra en la que están inmersos no les permite aplicar estrategias de fidelización, solo de retención.

Las Pymes, en general, suelen ser las más preocupadas por la calidad de la atención al cliente y la fidelización, pues su sustento depende de tener relaciones duraderas con sus clientes.

La siguiente pregunta es un poco de ciencia ficción, pero: ¿llegará el día en el que las empresas puedan inducir a la compra sin que el cliente se dé cuenta de que está siendo llevado a ello?

No. Una cosa es poner sobre la mesa datos objetivos que ayuden a tomar decisiones y buscar la satisfacción del cliente y otra muy diferente que esas mismas herramientas permitan manipular al consumidor. Igual que en el ámbito sanitario (son las mismas herramientas) el médico no puede manipular a sus pacientes pues es físicamente imposible, aún cuando en muchos casos supondría la “curación” de algunas enfermedades psicológicas, en el neuromarketing tampoco. Sencillamente, no es posible.

Fuentehttp://cincodias.com/cincodias/2014/11/14/guias_pyme/1415961640_199869.html

Necesito Un Sistema De Control De Gestión En Mi Pequeña Empresa?

por Kevin Hagen

El control de gestión en una empresa, o en cualquiera organización, se trata de asegurar que todas las actividades que se realizan están contribuyendo al cumplimiento de los objetivos estratégicos. El sistema de control de gestión es un proceso formal, definido, disciplinado y estructurado, con una orientación cuantitativa y basado en estándares de desempeño para monitorear los comportamientos, y se puede aplicar en cualquiera empresa, independiente de su tamaño o giro.

Modelo para Diseñar el Sistema de Control de Gestión

El modelo que se utiliza para diseñar el sistema de control de gestión debe considerar la estrategia de la empresa y la estructura organizacional. La estrategia de la empresa determina las conductas de las personas, orientadas a lograr las metas y objetivos de la empresa. La estructura organizacional refleja las responsabilidades de las personas y/o unidades dentro de la empresa para llevar a cabo la estrategia.

La metodología para diseñar el sistema de control de gestión debiera comprender las siguientes etapas:
1. Determinación y segmentación de las unidades principales,
2. Definición de los factores de éxito y los indicadores de gestión,
3. Definición de los procedimientos de monitoreo y
4. Evaluación del impacto que el sistema tiene o puede tener en el comportamiento de las personas.

Cómo Desarrollar la Estrategia

El sistema de control de gestión tiene el objeto de monitorear el cumplimiento de las responsabilidades en cada unidad dentro de la empresa. Por eso es necesario preparar la estructura organizacional de tal manera que estas unidades queden establecidas, según las responsabilidades que se han identificado. Solamente cuando las responsabilidades están claramente definidas y las unidades organizacionales correspondientes están establecidas se pueden definir los indicadores de gestión para monitorearlas.

Centros de Responsabilidad

La primera etapa de determinación y segmentación de las unidades organizacionales puede aplicarse en una empresa pequeña o grande. La diferencia puede ser que en la pequeña empresa las responsabilidades quedan con una sola persona, en vez de un grupo de personas. Lo importante es: 
• reconocer los “centros de responsabilidad”,
• determinar la naturaleza de estas responsabilidades y
• definir los procedimientos para armonizar las relaciones entre estos centros de responsabilidad.

¿Quién Tiene la Responsabilidad?

El centro de responsabilidad es la persona o unidad organizacional a quien se han delegado determinadas funciones y quien tiene un determinado nivel de decisión. Para que haya centros de responsabilidad, el poder de tomar decisiones tiene que estar descentralizado y esto puede ser el elemento más fundamental para definir si una persona o unidad es un centro de responsabilidad.

La importancia de reconocer qué personas o unidades de la organización son centros de responsabilidad es que esto permite identificar quién tiene la responsabilidad efectiva sobre la gestión y los resultados de la empresa.

¿De Qué Es Responsable?

Una vez identificados los centros de responsabilidad, hay que determinar qué tipo de responsabilidad tienen, que puede ser responsabilidad sobre:
• ingresos,
• costos,
• beneficios,
• inversiones, o
• cualquier otro concepto que sirva a los propósito de la empresa.

La idea principal es que el control de gestión debe estar lo más asociado posible a las responsabilidades reales. Se le ha delegado determinadas funciones a la persona o la unidad organizacional responsable. Y en caso que sea una unidad, debe haber una persona que tiene la responsabilidad definitiva por el desempeño de la unidad en el cumplimiento de sus responsabilidades. En base de esta delegación, se ha descentralizado explícitamente la capacidad de incidir y decidir en relación a estas funciones.

El tipo de responsabilidad que se le asigna a cada persona o unidad es una definición que se debe hacer en base de la estrategia de la empresa. No necesariamente está relacionado a criterios contables o de control interno. Las responsabilidades tienen que ver con el manejo de la empresa hacia el cumplimiento de sus metas y objetivos, según definidos en la estrategia.

Armonizando las Relaciones entre los Responsables

Las responsabilidades se asignan de una manera que permite que las distintas personas puedan interactuar para lograr sus metas individuales y que esto en su conjunto lleva al logro de las metas de la empresa como un todo.

Se debe definir con precisión la forma de proceder en las siguientes materias:
• la modalidad de transferencia interna de materiales, productos y servicios entre centros de responsabilidad,
• el grado de libertad que tiene cada centro de responsabilidad para conseguir materiales, productos y servicios de proveedores externos,
• la modalidad de fijar precios de transferencia entre centros de responsabilidad, que sea según el precio de mercado, costo marginal u otro,
• cómo se conducen las negociaciones entre los centros y
• el sistema que se utiliza para la resolución de conflictos.

Factores de Éxito e Indicadores de Gestión

Una vez aclaradas las responsabilidades y cómo los responsables interactúan, se definen los factores de éxito y los indicadores de gestión. Ésta es la parte central del diseño del sistema de control de gestión. Estos factores e indicadores se establecen en base de la misión de la empresa, los objetivos estratégicos y las áreas clave del negocio.

Los indicadores deben ser:
• pocos,
• claros,
• simples y
• orientados a monitorear las responsabilidades específicas.

Se puede construir los indicadores de gestión en base de tres pasos:
• Definir los factores críticos de éxito,
• Poner en operación estos factores y
• Definir los estándares que se van a exigir.

La definición de los factores críticos de éxito responde a la pregunta “¿qué se va a medir?” Estos factores se definen en base de lo que tiene que hacer para lograr el objetivo final, hacia donde se quiere inducir la conducta de la persona o centro responsable. Un ejemplo de un factor fundamental podría ser la rentabilidad.

La puesta en operación de los factores críticos de éxito responde a la pregunta, “¿cómo se va a medir el factor definido anteriormente?” Se trata de establecer la conducta específica que se espera lograr en las personas o unidades responsables para llegar a las metas representadas por los factores críticos de éxito. Usando el ejemplo de la rentabilidad, podría usar la relación de la rentabilidad sobre el patrimonio, o la rentabilidad sobre los activos, por ejemplo. Es importante establecer específicamente cuál medida va a ocupar.

Finalmente, hay que fijar el nivel estándar con que va a evaluar el desempeño. El estándar es el nivel cuantitativo específico que quiere alcanzar. Siguiendo con el ejemplo de la rentabilidad, el estándar podría ser una rentabilidad sobre el patrimonio de por lo menos 25% anual.

Los siguientes son algunos aspectos para tomar en cuenta en los pasos anteriores de definir los factores críticos del éxito, ponerlos en operación y fijar los niveles estándares:
• Los factores críticos del éxito deben derivarse de la estrategia. En distintas etapas del desarrollo de la empresa el énfasis puede ir cambiando. Por ejemplo, al principio el énfasis puede estar en ganar clientes, generar ventas, y posicionarse en el mercado. Más adelante, la eficiencia y el control de costos puede tomar mayor importancia para mantener o aumentar la rentabilidad. En un tiempo de cambios en el mercado, el énfasis puede estar en el desarrollo de nuevos productos y servicios. Los factores de éxito e indicadores de gestión deben adaptarse a las nuevas exigencias y cambios y la dirección estratégica que toma la empresa.
• Los indicadores de gestión son herramientas que deben ser objetivos y cuantitativos, que se pueden medir. Deben verse como los componentes de los objetivos estratégicos de la empresa.
• Los indicadores deben prestarse al monitoreo y seguimiento.
• Todos los indicadores de gestión deben estar alineados, para que el cumplimiento de uno alimenta a los otros y así todos contribuyen a la realización de los objetivos finales.

Niveles Estándares para los Indicadores de Gestión

Al determinar los estándares con que se va a medir el desempeño, la pregunta es “¿con qué se compara?” Existen factores tanto internos como externos para tomar en cuenta y fundamentalmente se puede usar cuatro puntos de referencia:
• Las expectativas, el plan, el presupuesto, las proyecciones y los resultados de la misma empresa. Al desarrollar el plan, la estrategia y el presupuesto, en efecto está fijando estándares internos. También es importante una comparación de los resultados a través del tiempo, para monitorear las tendencias en la empresa.
• Los competidores relevantes para la empresa, que se definen según la posición que la empresa tenga en el mercado.
• El promedio de la industria, del sector o del segmento del mercado en que opera la empresa.
• Los competidores y las prácticas de clase mundial, que sean los más avanzados y exitosos.

Posiblemente se puede ocupar algo de todos estos puntos de referencia en definir los niveles estándares para su propia empresa. Dependerá de la realidad que cada empresa tenga y del énfasis estratégico que quiere seguir.

Procedimientos de Monitoreo

Para que los factores críticos de éxito y los indicadores de gestión tengan el efecto deseado de impulsar las conductas que llevan a la realización de las metas estratégicas, es necesario hacer monitoreo para medir las conductas. En esta fase del diseño del sistema de control de gestión, hay que definir, desarrollar e implementar los sistemas y procedimientos para que todo el sistema funcione.

Los principales aspectos a considerar en esta etapa son:
• Evaluación de las necesidades de información,
• Definición de los procedimientos de análisis de los datos,
• Diseño de informes de gestión,
• Determinación de los sistemas de información que apoyen el control de gestión y
• Diseño de procedimientos de control.

Hay que determinar la información que se necesita y de dónde proviene. Puede haber distintas fuentes de información para efectos del control de gestión: el presupuesto, las proyecciones financieras, los estados financieros, los análisis de variaciones e informes de contabilidad de costos, y los informes operacionales.

Puede ser que ya se tienen procedimientos para el análisis de ciertos datos, como parte del control presupuestario, por ejemplo. Pero el concepto de control de gestión es más amplio. Puede ser necesario desarrollar otros procedimientos para analizar otros tipos de información que sirve para determinar y monitorear los factores críticos de éxito y los indicadores de desempeño en el control de gestión.

Al definir estos procedimientos, puede ser necesario crear nuevos informes, o adaptar informes que ya existen, para que sirvan los objetivos del monitoreo de los indicadores.

Los sistemas de información que apoyen el control de gestión deben dar los resultados deseados, en base de las determinaciones ya hechas sobre la información que se necesita, los procedimientos para su análisis y los informes diseñados. Estos sistemas pueden ser planillas de trabajo, otros tipos de registros, o un software especializado para el control de gestión. Lo importante es que el sistema o los sistemas captan la información necesaria y que la procesan de la debida manera para generar los informes que se requieren.

El diseño de los procedimientos de control se trata de la forma en que se va a evaluar el comportamiento de los indicadores de gestión y cómo se van a realizar las acciones correctivas cuando sea necesario.

Impacto que Tiene el Sistema de Control de Gestión en el Comportamiento

Ya que el sistema de control de gestión pretende impulsar los comportamientos que llevan a la realización de las metas y los objetivos estratégicos de la empresa, hay que hacerse cargo de las relaciones que existen entre el control de gestión, el comportamiento de las personas y los otros sistemas de administración, como la estructura de remuneraciones y la evaluación del desempeño. Esto forma parte de la necesidad de alinear sistemas y procedimientos para que todos apunten en la misma dirección.

Entender todos los factores que entran en el comportamiento humano, al nivel individual así como grupal, no siempre se presta a cuantificaciones precisas. Al mismo tiempo, es el mismo comportamiento humano que va a llevar a la empresa al éxito. Para tener un buen sistema de control de gestión, hay que considerar, como algunos aspectos fundamentales, los siguientes:
• Usar una metodología clara y simple,
• El proceso debe ser lo más transparente posible,
• El sistema debe contar con el conocimiento, y en lo posible, la aceptación, de quienes participan en la empresa.
• El cumplimiento de las responsabilidades y el logro de las metas individuales siempre deben contribuir al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.

Autor  Kevin Hagen – Born in Minnesota, USA in 1955; studied Business Administration – Accounting, graduating in 1977 and obtaining CPA license. Worked in corporate accounting environments.