Cómo evaluar el desempeño de un familiar en la empresa

por Jorge Hambra

Es posible afrontar la conversación con un familiar, en lo que respecta a la evaluación de su desempeño, sin dañar la relación y logrando un consenso sobre los aspectos a mejorar en la performance.

Para ello, es necesario tener en cuenta una serie de pautas en una conversación de evaluación.

- Evitar esquivar la conversación de evaluación: generalmente las personas tendemos a evitar realizar una evaluación de desempeño porque nos cuesta señalar las dificultades de trabajo de otra persona; porque tememos herir a la otra persona; o que se enoje; o que surjan discusiones intransigentes.

Sin embargo, evitar la conversación acerca del desempeño de un pariente, frecuentemente genera mayor tensión entre los familiares poniendo aún más en riesgo el vínculo entre ellos y amenazando los intereses del negocio.

- Convertirlo en una “buena práctica” laboral: un proceso de evaluación de desempeño es una herramienta fundamental para la gestión del negocio ya que apunta a mejorar la performance de los colaboradores- ya sean parientes o no – y, así, orientarlos a lograr cumplir satisfactoriamente las responsabilidades de su campo de trabajo. 
Por lo cual, es conveniente que exista la posibilidad de realizar al menos dos o tres reuniones sistemáticas en el año, en donde se pueda establecer acuerdos y fijar objetivos que deberán ser registrados por escrito y revisados en la próxima reunión.

Es importante aclarar que para que exista una evaluación de desempeño, previamente se debe contar con una descripción clara, definida y comunicada respecto a cuáles son las responsabilidades de cada persona en la organización.

- No hablarlo con personas inadecuadas: no está mal intercambiar opiniones con alguien respecto a cómo se desempeña laboralmente otra persona, pero se debe ser cuidadoso ya que la mayor parte de las veces el tema se va comentandode unos a otros, formando una red de conversaciones muy compleja de manejar, que incrementa la tensión y sólo empeora la situación.

Por ejemplo, generalmente los comentarios que un miembro de la familia empresaria hace sobre otro pariente suelen filtrarse hacia miembros no familiares, lo cual es dañino para el familiar que está involucrado, ya que podría comenzarse a hablar a espaldas del mismo e inevitablemente podría notarlo y sentirse herido.

- Prepararse para abordar el tema
¿Cómo prepararse psicológicamente? es conveniente desplegar el escenario más temido. Cuando uno se enfrenta a la situación o decisión más difícil, algo se reordena dentro de uno.

¿Cómo prepararse técnicamente? es recomendable escribir la conversación. La escritura clarifica el pensamiento.
Al preparar una conversación sobre el desempeño de un familiar, se debe evitar dejarse llevar por juicios personales que puedan ser arbitrarios, parciales o infundados.

Por lo cual, toda vez que se tenga una opinión respecto a la performance de un familiar, será conveniente primero buscar cuáles son los datos observables que sustentan la evaluación.

- Pedir ayuda profesional: contar con una mirada externa no involucrada en la situación, será de mucha ayuda para ordenar las ideas.

- Enfocarse en construir una solución o mejora ante las dificultades en el desempeño: cuando se debe resolver una situación conflictiva laboral; o buscar mejorar la baja performance en determinadas responsabilidades; o señalar las debilidades que presenta un miembro de la empresa para hacerse cargo de su Campo de Trabajo, es conveniente abordar la conversación en un clima de colaboración y no de confrontación.

De esta manera, no se debe buscar un culpable sino identificar los factores que contribuyen a que un conflicto o dificultad laboral ocurra, y, así, construir un acuerdo mutuo sobre cuáles serán los caminos para encontrar una solución o trabajar para mejorar una debilidad laboral.

- No hacer reproches ni mentir: “No se trata de vos contra mi, se trata de nosotros contra el problema”.

- Apuntar al futuro: focalizarse demasiado en hechos que sucedieron en el pasado, no es conveniente. Lo ideal será que puedan nombrarse algunos hechos, con el fin de evitar que sucedan en un futuro, y no como un mero reproche. Concentrarse en poner foco en el futuro, es la mejor alternativa.

Fuente http://www.iprofesional.com/notas/201568-Cmo-evaluar-el-desempeo-de-un-familiar-en-la-empresa

Cómo evitar la tensión en la empresa familiar

por Jordi Benitez

Pocas cosas hay en esta vida más desagradables y lamentables que hermanos yhermanas tirándose los trastos a la cabeza; entre ellos, o con sus padres u otros familiares de por medio. Pero, por desgracia, todos sabemos que estas cosas ocurren a veces, ya sean propiciadas por las dichosas herencias o porque cunde el desacuerdo en torno a decisiones tomadas sobre determinado asunto patrimonial.

Ponerse en manos de profesionales puede ayudar a ahorrar disgustos en este terreno. ?Hay que ir pasando de la empresa familiar a la familia empresaria estructurada en torno al family office?, señala Juan Roure, profesor del IESE. Con esta idea, quiere decir que merece la pena organizar bien el negocio familiar para ahorrar problemas posteriores.

Por eso los grandes apellidos separan los foros desde hace tiempo: las cuestiones propiamente consanguíneas ?conflictos, dividendos necesarios, pensar en si se destina un fondo a iniciativas de los hijos- se debaten en el consejo de familia y la gestión de los negocios en el family office, family holding o el consejo de administración de una de sus firmas. Así lo han hecho apellidos de renombre como Gallardo, Puig y otros, que han sabido completar sus participadas con independientes para el desarrollo de la compañía principal o profesionalizar elfamily office para diversificar inversiones y promover el carácter emprendedor de las nuevas generaciones. Es una lección aplicable a cualquier hogar, sea cual sea el tamaño de su economía.

La familia empresaria estará atenta, lógicamente, a la evolución de sus negocios.Entre ellos estarán la firma familiar, que dio origen a su patrimonio, y susparticipaciones. Con frecuencia se ve cierta obsesión por preservar la compañía más ligada a la propia sangre, o una cierta pena ante la posibilidad de perderla. ¿Es de recibo ese pánico? ?Es poco probable que la familia se mantenga con la propiedad de la empresa, porque tiende a crecer, a salir a Bolsa o a integrarse con otros.

El sostenimiento de la familia empresaria tendrá que ver con que permanezca en ese negocio y en otros?, añade Roure. La importancia de no estar excesivamente atado a la empresa familiar es una visión que comparten otros especialistas: ?Si se vendiera un día, no pasaría nada. En caso contrario, se daría la famosa entropía donde cada uno cogería su cheque y saldría en dirección opuesta, perdiendo una enorme potencia patrimonial y familiar?, afirma Borja Durán, consejero delegado de Wealth Solutions.

¿Cómo decidir? Cuando uno se juega los cuartos, las decisiones se miran al milímetro. Para aumentar las probabilidades de éxito en el negocio familiar, Juan Roure apuesta por seguir un plan que tiene bastante que ver con el sentido común. ?Definir una estrategia clara y diversificada, coherente con los valores, competencias y planes personales; desarrollar unos criterios de inversión profesionales; aprender continuamente en cada fase del proceso de inversión y aportar valor e implicarse en el seguimiento?.Que cada uno analice si sigue estos pasos. ?Aún hay una gestión inversora muy influenciada por el carácter emprendedor?, estima este profesor del IESE.

Y eso trae problemas. ?El emprendedor muy enfocado a una compañía suele ser mal inversor. Tiende a centrar todos los recursos en esa empresa. La mentalidad de un family office debe mirar más hacia la diversificación?, añade. ?El reto es que sea un proyecto empresarial. Hay que tener una estrategia de diversificación acorde con los valores de la familia. Esta diversificación requiere de un trabajo tremendamente profesional?, afirma Roure.

Los errores contra los que hay que luchar no son pocos: ?Falta de un liderazgo claro y sólido de la familia, actuar como una mera unidad administrativa versus emprendedora, falta de una estructura de gobierno activo de la family office, no comunicar e implicar adecuadamente a la familia, no promover la colaboración con otras family offices…?, añade el profesor del IESE.

¿Hay un líder claro en su negocio familiar? ¿Tiene visión emprendedora? Si no sufre estos inconvenientes, no le parecen especialmente graves, o les ve fácil solución, quizá le interese conocer otros que pueden ser de mayor calado: ?En nuestra opinión, los problemas que afloran en las empresas familiares son síntomas de algo más profundo y que está enraizado en el ámbito intangible de la familia, como son los principios y valores, formación, intereses personales, problemas de comunicación, pasiones, jaulas de oro, falta de independencia, etc. Por nuestra experiencia, sus soluciones se encuentran fuera del área donde aparecen, e intentar resolverlos in situ es una pérdida de tiempo y de energía?, afirma Borja Durán.

Para mirar con optimismo al futuro de los negocios familiares, este experto recomienda trabajar en varias áreas: formación, reflexiones guiadas con un mayor acento en la familia empresarial y menos en la empresa familiar, mayor atención al ámbito intangible del patrimonio familiar y mejoras en el gobierno y órganos de decisión propiedad de la empresa. Todo ello sin perder de vista a los que pueden ser los mejores aliados: los accionistas. ?Hay que prepararlos para ser responsables. Si ellos no hacen su papel, la dirección usurpará su espacio, y luego habrá lamentos. Hay que llegar al convencimiento de que los accionistas estánporque quieren, y no porque no tienen más remedio?, concluye Durán.

Como se ve, son muchos los aspectos que hay que tener en cuenta para que la familia empresaria viva tranquila. Pero merece la pena cumplirlos, a no ser que uno quiera rodar una nueva versión de Falcon Crest.

Fuente http://www.que.es/capital/201410140949-como-evitar-tension-empresa-familiar.html

¿Cómo decirle a un familiar que trabaja mal?

por Pablo Winokur

Gorda, ¿Por qué no dejás tu laburo y te venís a trabajar conmigo a la fábrica”; “Viejo, ¿por qué no traemos a la nena a trabajar con nosotros?”; “Desde ahora, tu hermano va a ser parte de esta compañía”; “Pa, ¿viste que nos falta un administrativo?, ¿por qué no contratamos al primo, que es bueno con los números?”; “Quiero que mi hijo venga a trabajar a nuestra empresa”; “Algún día esta empresa va a ser tuya. ¡Tenés que venir a conocerla, para hacerte cargo”; “Hijos, desde ahora, ustedes también serán socios”…

Estas y otras charlas similares son el puntapié inicial para la conformación de una empresa familiar; una compañía deja de ser unipersonal y pasa a estar integrada por varias personas de distinto sexo, generación, vínculo e incluso distinto apellido, pese a que todos sean de la misma gran familia.

Ese desembarco del pariente en la empresa tiene una gran ventaja que es la confianza, pero conlleva también un gran peligro: ¿Qué pasa si la persona trabajamal? ¿Cómo se la echa? ¿Cómo se le dice que cambie? ¿Cómo se evita que se mezcle lo personal-familiar con lo laboral?

El problema es más grave aún cuando el líder del clan (padre, abuelo, tío) ya no está y la compañía es manejada por la segunda generación. Una cosa es que el mensaje lo baje el líder y otra muy distinta es
que lo haga un par.

Lejos de buscar resolver la cuestión, acá van unos tips para mejorar ese tipo de comunicaciones, que nunca son sencillas. Algunos de los consejos son preventivos (es decir, conviene implementarlos cuanto antes, aun cuando en la empresa no haya ningún familiar trabajando “mal”). Otros son para resolver la emergencia.

1. Limitar la informalidad

“Cuando escucho estas situaciones, lo primero que indago es por dónde está formalizada la responsabilidad de ese familiar. Y, en general, nadie sabe cuál es su objetivo, ni qué hace. Todo es de palabra y por sensaciones”, explica el consultor Jorge Hambra. Es importante que estén bien definidos los roles y las responsabilidades de cada persona que trabaja en la empresa, para evitar que éstos sean difusos. Si falla un sector de la empresa, tiene que quedar claro de quién es la culpa.

2. Evaluaciones de desempeño

Generar una forma mensurable de monitorear el trabajo (del familiar o de quien sea) como para poder decirle, al final de un período determinado, que algo no salió bien. Tratar de salir de las cuestiones opinables y subjetivas; llevar la discusión a terrenos empíricos. Si no, cualquier argumento termina con un “no estoy de acuerdo”. Esto es ideal para los casos en los que el familiar es un subordinado.

3. Y vos, ¿quién sos?

El problema es mayor cuando el familiar al que se le debe hablar es un par (un hermano o un primo) o, peor aún, cuando en el organigrama formal ese familiar está por arriba de uno (el padre fundador, por ejemplo). Lo más útil en estos casos es realizar las denominadas “evaluaciones 360″. Esto significa que cada persona es evaluada no sólo por sus superiores sino también por sus pares y subordinados, e incluso por los clientes. Es más fácil sentarse con el primo y leerle una planilla que diga: “El 60% de tus empleados dice que no es fácil trabajar con vos”, que decirle: “Flaco, sos un déspota”. Es importante que estas herramientas se usen de manera periódica y sistemática, para que todos se acostumbren a que, en cualquier momento, pueden ser evaluados.

4. Evitar la personalización

En empresas familiares, todo se vuelve personal. No es lo mismo reclamarle “al nene” porque no terminó de llenar unas planillas, que porque no ordenó su cuarto. No es lo mismo criticar al hermano porque su área no funciona, que porque “mamá y papá lo quieren más a él”. En cualquier empresa familiar, hay roles cristalizados, problemas de arrastre histórico. El problema laboral debe ser comunicado como un problema laboral y se debe evitar mezclarlo con los sentimientos hacia esa persona.

5. Reuniones formales

Otra herramienta de gestión que sirve para minimizar estos conflictos. Es importante tener reuniones periódicas con algún tipo de sistema pensado para decidir qué temas se van a trabajar. Esto da un marco adecuado para plantear los conflictos. Cuando está todo bien, pueden parecer innecesarias; pero estas formalidades son fundamentales en tiempos de crisis.

6. Evitar la “Crítica del reproche”

El consultor Jorge Hambra califica de esa manera la crítica dirigida al pasado, a ocasionarle doler al otro. La familia se suele manejar más por este tipo de reproches, donde el objetivo es –en definitiva– demostrar que “uno es mejor que el otro”. Y un reproche se responde con otro; y nadie va a poder cambiar nada. La crítica constructiva, en cambio, está orientada al futuro,
a que no vuelva a pasar.

7. Decirlo bien

Uno de los axiomas de la comunicación del célebre psicólogo Paul Watzlawick es: “Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel de relación”. El contenido es aquello que verdaderamente se desea comunicar. Y la relación tiene que ver con la forma en la que se plantea esa dificultad y con la manera en la que el receptor de ese mensaje se lo puede llegar a tomar. Por ejemplo, no es lo mismo decir “Estás fallando en esta tarea“, que decir “Hacés todo mal”. Seguramente, el segundo mensaje sea tomado como algo personal.

8. Generar pactos de convivencia

A veces, no hace falta hacer un planteo directo, sino que alcanza con cambiar ciertas pautas de funcionamiento para que los sistemas (la familia, la empresa) trabajen de una manera diferente. Explica el psicólogo Alejandro Urman: “A veces, cambiando el lugar donde se producen determinados encuentros, o las personas que participan en cierta toma de decisiones, se pueden corregir ciertos vicios en las relaciones; cambiando una pieza del sistema, o la relación entre las partes, se puede cambiar el sistema”. Lo importante, entonces, es pensar nuevos pactos y nuevas formas de interacción.

9. Trabajar sobre los propios errores

Más allá de que uno mismo sienta que está haciendo todo bien, seguramente nadie tiene toda la razón frente al conflicto que se está desatando. Explica el psicólogo Eduardo Press en su libro Psicología de las organizaciones: “Uno de los motivos más importantes por los cuales la gente se ve envuelta en conflictos es por la creencia errónea de que lo que uno percibe es lo que es. Esta experiencia de la percepción puede hacernos creer, además, que mi manera de ver las cosases la única y verdadera; y, por supuesto, mejor que las del otro”. Si uno se considera “agente de cambio” en ese sistema familiar que no está funcionando bien, también hay que trabajar sobre los propios errores, que incluso muchas veces uno puede no considerar errores. Si hay que plantearle a un familiar un problema con su trabajo, siempre es interesante arrancar la charla hablando sobre los problemas de uno, en lugar de empezar echando culpas.

10. Triangular la comunicación

A veces, las diferencias son tan grandes que es imposible que se puedan solucionar entre dos. Cuando se llega a este punto, es bueno que aparezca algún mediador. Puede ser un consultor o especialista, o una persona de confianza. También ayuda emprender, en conjunto, cursos o capacitaciones de desarrollo empresarial o de liderazgo. Esto permite tomar mayor conciencia acerca de qué cosas se están haciendo bien y qué se está haciendo mal.

Fuente http://www.ieco.clarin.com/decirle-familiar-trabaja-mal_0_1235876821.html

Empresa Familiar: Instrumentos para la continuidad

por Leonardo Glikin

Cuando subimos a un avión, antes de emprender vuelo, nos explican dónde están las salidas de emergencia, cuáles son los implementos de seguridad que se han pensado, que va a bajar una mascarilla con oxígeno en caso de que el avión se despresurice. En fin, una serie de pautas que nos permiten imaginar que todo está bajo control.

Ser empresario, manejar una empresa, tiene tantos riesgos como un viaje en avión. ¿Tomamos nosotros los mismos recaudos? ¿Planificamos el desarrollo de la empresa con toda la seriedad y cuidado que el tema merece? ¿O nos limitamos a un plan de negocios, uno de marketing y otro de ventas? Pocas veces, es verdad, nos animamos a encarar una Planificación Patrimonial a fondo, en la que pongamos en juego nuestra creatividad, para imaginar:

+ mecanismos para proteger a la empresa frente a contingencias personales o familiares.
+ mecanismos de resolución de conflictos entre socios o entre algún socio y su familia (por ejemplo, en caso de divorcio).
+ mecanismos para que toda la riqueza que implica el hecho de que una empresa existe se pueda mantener y continuar a lo largo del tiempo.
+ Muchas veces nos dicen que ciertas medidas no se pueden tomar en la Argentina porque nuestra economía es tan cambiante que, como decía Fontanarrosa en uno de sus cuentos inmortales, “uno nunca sabe”.

Sin embargo, uno sí sabe. Sabe, por ejemplo, que el hecho de que -en un momento determinado- la economía esté en auge no significa que vaya a estarlo por siempre. Que así como hoy estamos leyendo este artículo y dirigiendo una empresa, en algún momento, tendrán que hacerse cargo de ella las próximas generaciones. O habrá que venderla o tendrá que quedar en manos de algún socio.

+ Cuanto menos cuestiones importantes dejemos libradas al azar, más posibilidades tendremos de una vida feliz y tranquila. Y, justamente, podremos dedicarnos a producir y a gozar del tiempo libre sin que la sombra de una preocupación insoluble nos amargue la existencia.

Ser Empresario
Desde hace años, una serie de mecanismos novedosos empezaron a ponerse en auge (con mucha fuerza en Estados Unidos, Francia, Alemania, España) y hoy están siendo usados cada vez con más frecuencia por los empresarios argentinos. Genéricamente, los llamamos instrumentos para la continuidad empresaria.

Son mecanismos que permiten prevenir conflictos y prever el futuro de la mejor manera sobre la base del conocimiento que cada uno tiene de su empresa y de su familia y poniendo en juego el deseo de continuidad, de permanencia, de trascendencia que hace a los fundamentos más íntimos del hecho de ser empresario.

Porque ser empresario no es comprar y vender o fabricar un producto determinado y luego despreocuparse de las consecuencias. Ser empresario significa, fundamentalmente, estar atento a la criatura que se crea, a esa organización maravillosa que es la empresa y cuya salud y vigencia conciernen a cada una de las personas que la componen.

Ser empresario es imaginar la trascendencia más allá del propio tiempo vital y de las propias ganas (o necesidad) de trabajar. Ser empresario es, en definitiva, darle estructura a un sueño y a una pasión.

Instrumentos para la continuidad
+Que la empresa sobreviva a las circunstancias personales de sus actuales propietarios (muerte, incapacidad, etc).
+Que la muerte o incapacidad de un propietario no afecte a la empresa.
+Que el patrimonio del socio fallecido resulte de fácil acceso para su familia.
+Que el gerenciamiento futuro no se base en derechos hereditarios.
+Que se eviten conflictos entre los socios y/o sus herederos.

Hay diferentes instrumentos aplicables a estos objetivos y todavía hoy se discute si todos ellos pueden ser válidos en un país de estructuras legales muy rígidas como es Argentina.
Sin duda, todo lo que se decida hacer en este sentido tiene que contemplar un profundo análisis legal para evitar que, por desconocimiento de las leyes, se terminen redactando instrumentos que, finalmente, resulten inaplicables.

Sin embargo, al respecto hay dos puntos fundamentales:

1.- En la Argentina, es común escuchar a un profesional que desconoce un tema determinado decir “esto no se puede hacer”. Pero no es frecuente verlo estudiar ese tema profundamente para encontrarle la vuelta posible.

2.- La clave, en definitiva, va a estar en el nivel de aceptación o de conflictividad que exista entre las personas involucradas. Si el grupo familiar colabora, será posible implementar los instrumentos legales desde una perspectiva. Si, por el contrario, hay miembros díscolos o con una conducta peligrosa, la estrategia va a tener que ser diametralmente distinta.

Si bien hay muchos instrumentos aplicables para lograr la continuidad empresaria, los principales son: el Protocolo o Constitución familiar y el Convenio de compraventa empresaria, además de otros mecanismos legales de indivisión patrimonial (como el derecho del cónyuge sobreviviente a mantener indivisa una empresa por el plazo de diez años o los mecanismos de sindicación de acciones).

El Protocolo familiar es un instrumento con valor moral y legal que permite a las actuales generaciones familiares establecer acuerdos duraderos para las decisiones trascendentes en la empresa y la/s familia/s propietaria/s.

Por su parte, el Convenio de Compraventa Empresaria (o Buy and Sell Agreement) es un acuerdo entre los socios para que, al fallecimiento o incapacidad de alguno de ellos, la empresa continúe en cabeza de los socios sobrevivientes o lúcidos y la familia del socio fallecido reciba un fondo de inversión acumulado o el beneficio de un seguro de vida.
En ambos casos, lo que se logra es la tranquilidad de saber que el futuro está previsto y que el sueño continúe y no se haga trizas frente al primer conflicto.

Autor Leonardo J. Glikin

Empresa Familiar:La Planificación de la Sucesión

por Dr. Edwin A. Hoower 

La planificación de la Sucesión ha sido comparada con muchas y diversas cosas. Yo la comparo con una pelea callejera. A diferencia de la sucesión, la pelea callejera…

– normalmente produce menos “sangre”,

– tiene más claro quiénes son los amigos y quiénes los enemigos,

– las armas y reglas también son más claras,

– y el ganador se siente victorioso.

Por qué las empresas familiares son más complejas que las no familiares y cómo esto influye en el éxito de la planificación de la sucesión 

Se dice que los aspectos emocionales afectan a los empresariales, pero no explican totalmente la complejidad tras la cual están tres elementos constituyentes del negocio familiar:

-Familia: sus valores son el cuidado y la protección de sus miembros.

-Negocio: el valor principal es la contribución del individuo al beneficio o utilidad.

-Propiedad: está basada en la rentabilidad de la inversión.

Hay que evitar caer en el error de tratar a los tres elementos separadamente. Lo importante es su combinación, ya que no puede haber divergencia entre ellos. 

Principios del éxito en la empresa familiar 

Mi experiencia me permite afirmar una serie de principios o axiomas:

1)” En el 99% de los casos en los que la planificación de la sucesión acaba mal, la causa no es la falta de soluciones técnicas, financieras o legales, sino el hecho de que las personas involucradas han trabajado con diferentes agendas”.

2)” Las empresas familiares multigeneracionales deben encontrar vías para lograr un alto grado de convergencia entre negocio, familia y propietario/s.” ¿Y qué es lo que ayuda a lograr esa convergencia? La existencia de unos objetivos que vayan más allá de los intereses específicos de las tres entidades familia, negocio y propiedad. Es decir, que es fundamental tener unos valores globales o corporativos en el negocio familiar (como en el resto de empresas). Hay que saber por qué se hace lo que se hace. Cualquier organización debe tener unas creencias fundamentales para la razón de ser, más allá de la puramente lucrativa.

3)” El negocio familiar es una responsabilidad y no un privilegio de propiedad.” La propiedad siempre tiene que implicar responsabilidad y nunca “la empresa es mía y puedo hacer lo que quiera con ella”

4) “El interés personal , más que ningún otro factor, tiene el gran potencial de entorpecer una planificación exitosa”. Los comportamientos fruto de los intereses egoístas dañan el negocio familiar.

Dicho de otro modo:

1. “La propiedad no es mi derecho, sino un privilegio de compromiso con la empresa”.

2. “Mi negocio depende de mí y de mi cuidado de él, lo que implica reconocer cuándo soy parte del problema”.

3. “Cada día es una nueva oportunidad para hacer algo positivo para mi negocio. Depende de mi que ocurra o no”.

4. “No puedo temer resolver problemas de la familia o de la empresa”.

5. “Para mantener mi negocio saludable, yo he de tener también salud en mente y espíritu”.

6. “No tengo que abusar del privilegio de la propiedad, sino trabajar para el bienestar de cualquier individuo, sea yo, o sea otro”.

¿Cómo afectan estos principios en la sucesión generacional?.

En primer lugar, trataremos de adoptar una ideología corporativa, la cual se plasma en una actitud, en una creencia, en un compromiso…

Como no es tan sencillo, podemos ayudarnos de una serie de herramientas útiles para aplicar todos estos principios:

En la entidad “familia”, será de gran utilidad el tener un Plan de Participación Familiar: valores familiares y visión del negocio; misión del negocio familiar; requisitos de incorporaciones y salidas; supervisión de los miembros en la empresa…

Autor  Dr. Edwin A. Hoower  LSi Resource for Family Business Management (EE.UU.)