por Pablo Winokur
Gorda, ¿Por qué no dejás tu laburo y te venís a trabajar conmigo a la fábrica”; “Viejo, ¿por qué no traemos a la nena a trabajar con nosotros?”; “Desde ahora, tu hermano va a ser parte de esta compañía”; “Pa, ¿viste que nos falta un administrativo?, ¿por qué no contratamos al primo, que es bueno con los números?”; “Quiero que mi hijo venga a trabajar a nuestra empresa”; “Algún día esta empresa va a ser tuya. ¡Tenés que venir a conocerla, para hacerte cargo”; “Hijos, desde ahora, ustedes también serán socios”…
Estas y otras charlas similares son el puntapié inicial para la conformación de una empresa familiar; una compañía deja de ser unipersonal y pasa a estar integrada por varias personas de distinto sexo, generación, vínculo e incluso distinto apellido, pese a que todos sean de la misma gran familia.
Ese desembarco del pariente en la empresa tiene una gran ventaja que es la confianza, pero conlleva también un gran peligro: ¿Qué pasa si la persona trabajamal? ¿Cómo se la echa? ¿Cómo se le dice que cambie? ¿Cómo se evita que se mezcle lo personal-familiar con lo laboral?
El problema es más grave aún cuando el líder del clan (padre, abuelo, tío) ya no está y la compañía es manejada por la segunda generación. Una cosa es que el mensaje lo baje el líder y otra muy distinta es
que lo haga un par.
que lo haga un par.
Lejos de buscar resolver la cuestión, acá van unos tips para mejorar ese tipo de comunicaciones, que nunca son sencillas. Algunos de los consejos son preventivos (es decir, conviene implementarlos cuanto antes, aun cuando en la empresa no haya ningún familiar trabajando “mal”). Otros son para resolver la emergencia.
1. Limitar la informalidad
“Cuando escucho estas situaciones, lo primero que indago es por dónde está formalizada la responsabilidad de ese familiar. Y, en general, nadie sabe cuál es su objetivo, ni qué hace. Todo es de palabra y por sensaciones”, explica el consultor Jorge Hambra. Es importante que estén bien definidos los roles y las responsabilidades de cada persona que trabaja en la empresa, para evitar que éstos sean difusos. Si falla un sector de la empresa, tiene que quedar claro de quién es la culpa.
2. Evaluaciones de desempeño
Generar una forma mensurable de monitorear el trabajo (del familiar o de quien sea) como para poder decirle, al final de un período determinado, que algo no salió bien. Tratar de salir de las cuestiones opinables y subjetivas; llevar la discusión a terrenos empíricos. Si no, cualquier argumento termina con un “no estoy de acuerdo”. Esto es ideal para los casos en los que el familiar es un subordinado.
3. Y vos, ¿quién sos?
El problema es mayor cuando el familiar al que se le debe hablar es un par (un hermano o un primo) o, peor aún, cuando en el organigrama formal ese familiar está por arriba de uno (el padre fundador, por ejemplo). Lo más útil en estos casos es realizar las denominadas “evaluaciones 360″. Esto significa que cada persona es evaluada no sólo por sus superiores sino también por sus pares y subordinados, e incluso por los clientes. Es más fácil sentarse con el primo y leerle una planilla que diga: “El 60% de tus empleados dice que no es fácil trabajar con vos”, que decirle: “Flaco, sos un déspota”. Es importante que estas herramientas se usen de manera periódica y sistemática, para que todos se acostumbren a que, en cualquier momento, pueden ser evaluados.
4. Evitar la personalización
En empresas familiares, todo se vuelve personal. No es lo mismo reclamarle “al nene” porque no terminó de llenar unas planillas, que porque no ordenó su cuarto. No es lo mismo criticar al hermano porque su área no funciona, que porque “mamá y papá lo quieren más a él”. En cualquier empresa familiar, hay roles cristalizados, problemas de arrastre histórico. El problema laboral debe ser comunicado como un problema laboral y se debe evitar mezclarlo con los sentimientos hacia esa persona.
5. Reuniones formales
Otra herramienta de gestión que sirve para minimizar estos conflictos. Es importante tener reuniones periódicas con algún tipo de sistema pensado para decidir qué temas se van a trabajar. Esto da un marco adecuado para plantear los conflictos. Cuando está todo bien, pueden parecer innecesarias; pero estas formalidades son fundamentales en tiempos de crisis.
6. Evitar la “Crítica del reproche”
El consultor Jorge Hambra califica de esa manera la crítica dirigida al pasado, a ocasionarle doler al otro. La familia se suele manejar más por este tipo de reproches, donde el objetivo es –en definitiva– demostrar que “uno es mejor que el otro”. Y un reproche se responde con otro; y nadie va a poder cambiar nada. La crítica constructiva, en cambio, está orientada al futuro,
a que no vuelva a pasar.
a que no vuelva a pasar.
7. Decirlo bien
Uno de los axiomas de la comunicación del célebre psicólogo Paul Watzlawick es: “Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel de relación”. El contenido es aquello que verdaderamente se desea comunicar. Y la relación tiene que ver con la forma en la que se plantea esa dificultad y con la manera en la que el receptor de ese mensaje se lo puede llegar a tomar. Por ejemplo, no es lo mismo decir “Estás fallando en esta tarea“, que decir “Hacés todo mal”. Seguramente, el segundo mensaje sea tomado como algo personal.
8. Generar pactos de convivencia
A veces, no hace falta hacer un planteo directo, sino que alcanza con cambiar ciertas pautas de funcionamiento para que los sistemas (la familia, la empresa) trabajen de una manera diferente. Explica el psicólogo Alejandro Urman: “A veces, cambiando el lugar donde se producen determinados encuentros, o las personas que participan en cierta toma de decisiones, se pueden corregir ciertos vicios en las relaciones; cambiando una pieza del sistema, o la relación entre las partes, se puede cambiar el sistema”. Lo importante, entonces, es pensar nuevos pactos y nuevas formas de interacción.
9. Trabajar sobre los propios errores
Más allá de que uno mismo sienta que está haciendo todo bien, seguramente nadie tiene toda la razón frente al conflicto que se está desatando. Explica el psicólogo Eduardo Press en su libro Psicología de las organizaciones: “Uno de los motivos más importantes por los cuales la gente se ve envuelta en conflictos es por la creencia errónea de que lo que uno percibe es lo que es. Esta experiencia de la percepción puede hacernos creer, además, que mi manera de ver las cosases la única y verdadera; y, por supuesto, mejor que las del otro”. Si uno se considera “agente de cambio” en ese sistema familiar que no está funcionando bien, también hay que trabajar sobre los propios errores, que incluso muchas veces uno puede no considerar errores. Si hay que plantearle a un familiar un problema con su trabajo, siempre es interesante arrancar la charla hablando sobre los problemas de uno, en lugar de empezar echando culpas.
10. Triangular la comunicación
A veces, las diferencias son tan grandes que es imposible que se puedan solucionar entre dos. Cuando se llega a este punto, es bueno que aparezca algún mediador. Puede ser un consultor o especialista, o una persona de confianza. También ayuda emprender, en conjunto, cursos o capacitaciones de desarrollo empresarial o de liderazgo. Esto permite tomar mayor conciencia acerca de qué cosas se están haciendo bien y qué se está haciendo mal.
