¿Qué es lo que causa el fracaso de un emprendimiento?

Hace ya varios años que trabajo con emprendedores y en programas para emprendedores. A lo largo de ese tiempo he observado muchas conductas. Unemprendimiento es un proyecto que se pone en marcha con vistas a crecer y conformarse en una empresa hecha y derecha (si hablamos denegocios), es decir, rentable, generadora de trabajo, sustentable en el tiempo y con un posicionamiento definido en el mercado.

Es en el entendimiento de estas dos variables: conducta y comprensión de lo que es pasar de emprendimiento a empresa, en donde radica el éxito de tu proyecto.

La conducta del emprendedor, es decir, su accionar frente a su proyecto, determina si se va por buen camino o no. El emprendedor puede tener conducta:

Proactiva: ser disciplinado, emocionalmente estable, perseverante, estar motivado, enfocado, arriesgado, analítico y pensante, va a la acción, busca ayuda, escucha, se capacita, autocrítico, se adapta a los cambios, flexible.

Destructiva: sin disciplina, inestable, ansioso, sin pensamiento estratégico, quiere todo ya, no pone objetivos, teme arriesgar, no consulta a nadie, se deja llevar por las opiniones de los demás (que seguramente nada tienen que ver con el negocio), sin autocrítica, lo sabe todo, las cosas tienen que ser como él dice, inflexible, no persevera.

Uno tiene un mix de conductas, el tema es conocerse (puede ser haciendo un Foda de uno mismo) y trabajar tanto en las fortalezas como en las debilidades. Si soy una persona de acción y no puedo sentarme a pensar, tengo que pedir ayuda para que me ayuden a pensar y luego actuar.

Por otro lado, muchos emprendedores se lanzan al mercado sin un plan de negocios, sin una estrategia definida, sin conocer el mercado, sin saber planificar, o vender, o gestionar o controlar, y mucho menos, llevar adelante un equipo de trabajo. Y no hablemos de evaluar inversión inicial, costos, recursos, políticas de precios…

Hay casos en que los que emprendieron de esta forma (sin nada, solo con su idea) salieron adelante, pero porque se equivocaron mucho y tuvieron la capacidad de corregir y porque salieron a pedir ayuda a tiempo. Ellos dicen: tendría que haber pensado mejor las cosas. Otros casos, lamentablemente quedaron en el camino, por no entender el juego, por no corregir a tiempo, por no poder dar el salto y crecer.

Mi consejo es:

• no vayas a la acción si no conocés en dónde te estás metiendo
• armá tu Plan de negocios
• definí tus objetivos personales y empresariales
• no hagas todo solo: pedí ayuda
• conocéte y conocé a los que te rodean para armar un equipo de trabajo
• no tengas miedo a perder, no se pierde, se gana experiencia, siempre pienso que lo peor que me puede pasar es volver a empezar, y la verdad, no es lo peor.
• con respecto al ítem anterior, si estás demasiado apegado a tu estilo de vida y/o a tus cosas: buscáte un trabajo con sueldo fijo
• para tener éxito es necesario cometer errores y conocer en dónde erraron los demás
• el único que puede medir el éxito sos vos, nadie más, y siempre depende de lo que te proponés en la vida
• el fracaso es una palabra terrible porque de solo decirla te paraliza, uno no fracasa uno se equivoca
• si te caés una vez, llorá, curá las heridas y levantáte, que el mundo sigue girando
• a veces las oportunidades pasan una sola vez en la vida, no estés mirando para otro lado, lamentándote por lo que no tenés

Por último, hagas lo que hagas, sé feliz!!!

Fuente http://www.decidiemprender.blogspot.com.ar/2012/06/que-es-lo-que-causa-el-fracaso-de-un.html

Qué es el Brainstorming (lluvia de ideas)?

Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado.

La lluvias de ideas (Brainstorming), es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.Estaherramienta fue creada en el año 1941, por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resulto en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba mas y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

¿Cuándo se utiliza?

Se deberá utilizar la lluvia de ideas se utiliza cuando exista la necesidad de:

Liberar la creatividad de los equipos
Generar un numero extensos de ideas
Involucrar oportunidades para mejorar
Nos permite plantear y resolver los problemas existentes
Plantear posibles causas
Plantear soluciones alternativas
Desarrollar la creatividad
Discutir conceptos nuevos
Superar el conformismo y la monotonía

¿Cómo se utiliza?

1. Se define el tema o el problema.
2. Se nombra a un conductor del ejercicio
3. Antes de comenzar la “tormenta de ideas”, explicara las reglas.
4. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa.
5. Se listan las ideas
6. No se deben repetir
7. No se critican
8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas
9. Se analizan, evalúan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en función del objetivo que pretendía lograr con el empleo de esta técnica.

Modo de uso

La técnica, “Brainstorming”, puede ser empleada a través de 3 diferentes maneras:

No estructurado (flujo libre)

1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas
2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el asunto de discusión.
3. Escribir cada idea en el menor numero de palabras posible.
4. Verificar con la persona que hizo la contribución cuando se este repitiendo la idea.
5. No interpretar o cambiar las ideas.
6. Establecer un tiempo limite (aproximadamente 25 minutos)
7. Fomentar la creatividad
8. Construir sobre las ideas de otros.
9. Los miembros del grupo de “lluvia de ideas” y el facilitador nunca deben criticar las ideas.
10. Revisar la lista para verificar su comprensión.
11. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables.
12. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.

Estructurado (en circulo)

Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej: de izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante.

Silenciosa (lluvia de ideas escritas)

Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en papel sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso continua por cerca de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes.

Aspectos a tener en cuenta

Preparación de la reunión

Para que una reunión sea útil tiene que estar bien preparada, para ello hay que tener en cuenta los aspectos materiales como los funcionales. Se pueden dividir en 4 pasos:

1. Definición de los objetivos:

Fijar los objetivos de la reunión.
Tipos de objetivos.
Los que se han de lograr.
Los objetivos secundarios: los que serían interesantes.
Si los objetivos prioritarios son muchos se hacen varias reuniones.

2. La elección de los participantes:

La eficacia de una reunión depende mucho de los participantes. Se tendría mirar si las personas son compatibles.

3. Planificar el desarrollo de la reunión:

Viene definido en el orden del día que es un desarrollo de las cuestiones que se abordarán.

4. Organización del material de la reunión. Tenemos que tener en cuenta:

Los documentos

Preparar la sala

Los aspectos anexos: la botella de agua, papelera, bolígrafos…
Hacer un recordatorio de la convocatoria
Asegurarse que asistirán.
Desarrollo de la reunión

1. Presentación de los participantes. Es importante saber que es especializado, y de que es bueno que se conozcan.
2. Darles confianza. A través de la presentación se crea un clima de confianza. Para que se encuentren bien los participantes y el animador se tiene que encontrar a gusto. En un primer momento los participantes se sentirán ansiosos porque se sienten observados por los otros. Hemos de tener en cuenta el tiempo.
3. Presentación del tema de reunión.
De que se habla
Porque hablamos de este tema
Porque les interesa hablar de este tema
Cuales son los problemas planteados.
4. Fijar los objetivos de la reunión. Explicar el orden del día que tenemos, comentarlo. Establecer los objetivos prioritarios y clarificarlos dentro del periodo de tiempo de la reunión, si hay tiempo pasaremos a los objetivos secundarios y así sucesivamente.

El papel del conductor de la reunión

Tiene que desempeñar las siguientes funciones:

Función de clarificación:

Al comienzo de la reunión, para asegurar que el objetivo de la misma está claro para los participantes y que es conforme.

Durante el transcurso de la misma, para ayudar a los participantes a comprenderse bien.

Formulando constantemente preguntas para asegurarse que se ha comprendido lo que se ha dicho, y si no es así intentarlo aclarar.

Función de control:

Con esta función el conductor de la reunión trata de ayudar al grupo a fijar sus procedimientos, es decir, a fijar una serie de normas (más o menos autoritarias) que permitan la comunicación.

También permite:

Regular la reunión impidiendo que alguien monopolice

Traer de nuevo a los participantes a discutir sobre el tema de la reunión en cuestión
Estimular a los que no participan

Administrar bien el tiempo.

Funciones de relajamiento:

El conductor debe eliminar toda tensión que pueda darse en la reunión, provocada por desconocimiento de los participantes, oposición de caracteres, oposición de opiniones, etc…

El conductor debe crear un clima de confianza y relajamiento que permita la comunicación en grupo, no suprimiendo los posibles conflictos, sino que se consiga la armonía en los mismos. Debe optar por el papel de conciliador y optar por modular el desarrollo de la reunión.

Función de dinamización:

Consiste en instar al grupo para que sienta deseos de realizar “algo”, motivarlo, llenarlo de entusiasmo, etc…

Características de un buen conductor de reuniones

Mostrar seguridad delante del grupo:

El miedo al grupo es muy habitual del actor. De entrada existe este miedo, pero después ya se pasa. Esta seguridad se nota. Si el conductor se pone nervioso y no sabe disimularlo, transmite esta sensación al grupo y este acaba poniéndose nervioso. El grupo lo que quiere pensar es que se encuentra en buenas manos.

Para evitar este miedo se puede hacer:

Preparación física:

Como colocar el cuerpo.

Los gestos y posturas son tan importantes como las palabras.
Esforzarse en mirar los ojos de la auditoria.
Luchar contra posturas defensivas
Moverse para ocupar espacio

Preparación psicológica:

Superar el miedo para juicios de grupo.
Pensar que no funcionará la reunión. Debemos superar esto.
Es importante encontrar un hilo conductor para cuando veamos que el tema se desvía.

Relación con otras herramientas

Diagrama de afinidad

Es un herramienta que organiza un gran numero de ideas en función de afinidad, es decir, de las relaciones que existen entre ellas.

Diagrama de causa – efecto (Ishikawa)

Es una técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, que relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.

Uso

Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema. Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situación.

Otros nombres
Diagrama de espina de pescado
Diagrama causa efecto
Checklist

Esta técnica es muy útil en el análisis de datos para encontrar oportunidades de mejorar. Se pueden realizar los siguientes tipos de hojas de datos: hoja para recolección de datos, hoja de localización y lista de verificación.
Técnica de grupo nominal (T.G.N.)

Los miembros del grupo interaccionan muy poco y aportan sus decisiones de manera individual sumando después sus resultados y utilizando la votación como medio de conseguir una valoración grupal. Con más de doce integrantes se trabajará en subgrupos para seleccionar unas ideas antes de continuar con el grupo completo.

Objetivos:

Intercambiar informaciones, toma de decisiones en común, lograr un alto grado de consenso, equilibrar el grado de participación entre los miembros del grupo y obtener una idea clara de las opiniones del grupo.

Desarrollo:

Tras la descripción del problema por parte del moderador, se exponen las reglas: respetar el silencio durante el tiempo establecido y no interrumpir ni expresar nuestras ideas a otro participante hasta que el moderador no lo indique. Durante unos minutos (entre cuatro y ocho), los participantes anotan en silencio todas sus ideas; pasado ese tiempo se hace una ronda en la que cada participante expone una sola idea cada vez, si bien la única interacción posible es entre moderador y participante, y para aclarar la idea que el primero escribirá en la pizarra.

Cuando todas las ideas estén escritas, se inicia ya una discusión entre los participantes para aclarar las dudas que puedan existir sobre lo que ha quedado escrito, pudiéndose modificar ahora alguna aportación. De nuevo en silencio, cada asistente, utilizando unas fichas, ordena jerárquicamente las aportaciones que le parecen más importantes. Se suman todas las votaciones individuales y se obtiene una jerarquía de ideas con las que se repite de nuevo el proceso hasta que se llega a la votación final.

Multivoting

Se utiliza a fin de reducir una lista y evaluar cuales son las ideas más importantes. Se prefiere frente al voto directo

Uso

1.    Tomamos la lista obtenida del Brainstorming y combinamos aquellas ideas que puedan ir juntas
2.    Se numeran todos los ítems.
3.    Se definen cuantos ítems votara cada integrantes (debe ser lo menos 1/3 del total).
4.    Cada integrante escribe los ítems seleccionados
5.    Contamos los votos
6.    Eliminamos lo ítems con menor número de votos.
7.    Repetimos los pasos anteriores con la lista reducida hasta que llegamos a una lista donde todos los ítems tengan el mismo peso.
8.    Con la lista final se discute grupalmente hasta llegar a una decisión.

Autores  Uch – RRHH el portal de estudiantes de RRHH – El portal de estudiantes de RRHH – http://www.uch.edu.ar/rrhh

Empresa Familiar: Instrumentos para la continuidad

por Leonardo Glikin

Cuando subimos a un avión, antes de emprender vuelo, nos explican dónde están las salidas de emergencia, cuáles son los implementos de seguridad que se han pensado, que va a bajar una mascarilla con oxígeno en caso de que el avión se despresurice. En fin, una serie de pautas que nos permiten imaginar que todo está bajo control.

Ser empresario, manejar una empresa, tiene tantos riesgos como un viaje en avión. ¿Tomamos nosotros los mismos recaudos? ¿Planificamos el desarrollo de la empresa con toda la seriedad y cuidado que el tema merece? ¿O nos limitamos a un plan de negocios, uno de marketing y otro de ventas? Pocas veces, es verdad, nos animamos a encarar una Planificación Patrimonial a fondo, en la que pongamos en juego nuestra creatividad, para imaginar:

+ mecanismos para proteger a la empresa frente a contingencias personales o familiares.
+ mecanismos de resolución de conflictos entre socios o entre algún socio y su familia (por ejemplo, en caso de divorcio).
+ mecanismos para que toda la riqueza que implica el hecho de que una empresa existe se pueda mantener y continuar a lo largo del tiempo.
+ Muchas veces nos dicen que ciertas medidas no se pueden tomar en la Argentina porque nuestra economía es tan cambiante que, como decía Fontanarrosa en uno de sus cuentos inmortales, “uno nunca sabe”.

Sin embargo, uno sí sabe. Sabe, por ejemplo, que el hecho de que -en un momento determinado- la economía esté en auge no significa que vaya a estarlo por siempre. Que así como hoy estamos leyendo este artículo y dirigiendo una empresa, en algún momento, tendrán que hacerse cargo de ella las próximas generaciones. O habrá que venderla o tendrá que quedar en manos de algún socio.

+ Cuanto menos cuestiones importantes dejemos libradas al azar, más posibilidades tendremos de una vida feliz y tranquila. Y, justamente, podremos dedicarnos a producir y a gozar del tiempo libre sin que la sombra de una preocupación insoluble nos amargue la existencia.

Ser Empresario
Desde hace años, una serie de mecanismos novedosos empezaron a ponerse en auge (con mucha fuerza en Estados Unidos, Francia, Alemania, España) y hoy están siendo usados cada vez con más frecuencia por los empresarios argentinos. Genéricamente, los llamamos instrumentos para la continuidad empresaria.

Son mecanismos que permiten prevenir conflictos y prever el futuro de la mejor manera sobre la base del conocimiento que cada uno tiene de su empresa y de su familia y poniendo en juego el deseo de continuidad, de permanencia, de trascendencia que hace a los fundamentos más íntimos del hecho de ser empresario.

Porque ser empresario no es comprar y vender o fabricar un producto determinado y luego despreocuparse de las consecuencias. Ser empresario significa, fundamentalmente, estar atento a la criatura que se crea, a esa organización maravillosa que es la empresa y cuya salud y vigencia conciernen a cada una de las personas que la componen.

Ser empresario es imaginar la trascendencia más allá del propio tiempo vital y de las propias ganas (o necesidad) de trabajar. Ser empresario es, en definitiva, darle estructura a un sueño y a una pasión.

Instrumentos para la continuidad
+Que la empresa sobreviva a las circunstancias personales de sus actuales propietarios (muerte, incapacidad, etc).
+Que la muerte o incapacidad de un propietario no afecte a la empresa.
+Que el patrimonio del socio fallecido resulte de fácil acceso para su familia.
+Que el gerenciamiento futuro no se base en derechos hereditarios.
+Que se eviten conflictos entre los socios y/o sus herederos.

Hay diferentes instrumentos aplicables a estos objetivos y todavía hoy se discute si todos ellos pueden ser válidos en un país de estructuras legales muy rígidas como es Argentina.
Sin duda, todo lo que se decida hacer en este sentido tiene que contemplar un profundo análisis legal para evitar que, por desconocimiento de las leyes, se terminen redactando instrumentos que, finalmente, resulten inaplicables.

Sin embargo, al respecto hay dos puntos fundamentales:

1.- En la Argentina, es común escuchar a un profesional que desconoce un tema determinado decir “esto no se puede hacer”. Pero no es frecuente verlo estudiar ese tema profundamente para encontrarle la vuelta posible.

2.- La clave, en definitiva, va a estar en el nivel de aceptación o de conflictividad que exista entre las personas involucradas. Si el grupo familiar colabora, será posible implementar los instrumentos legales desde una perspectiva. Si, por el contrario, hay miembros díscolos o con una conducta peligrosa, la estrategia va a tener que ser diametralmente distinta.

Si bien hay muchos instrumentos aplicables para lograr la continuidad empresaria, los principales son: el Protocolo o Constitución familiar y el Convenio de compraventa empresaria, además de otros mecanismos legales de indivisión patrimonial (como el derecho del cónyuge sobreviviente a mantener indivisa una empresa por el plazo de diez años o los mecanismos de sindicación de acciones).

El Protocolo familiar es un instrumento con valor moral y legal que permite a las actuales generaciones familiares establecer acuerdos duraderos para las decisiones trascendentes en la empresa y la/s familia/s propietaria/s.

Por su parte, el Convenio de Compraventa Empresaria (o Buy and Sell Agreement) es un acuerdo entre los socios para que, al fallecimiento o incapacidad de alguno de ellos, la empresa continúe en cabeza de los socios sobrevivientes o lúcidos y la familia del socio fallecido reciba un fondo de inversión acumulado o el beneficio de un seguro de vida.
En ambos casos, lo que se logra es la tranquilidad de saber que el futuro está previsto y que el sueño continúe y no se haga trizas frente al primer conflicto.

Autor Leonardo J. Glikin