Empresa Familiar: Instrumentos para la continuidad

por Leonardo Glikin

Cuando subimos a un avión, antes de emprender vuelo, nos explican dónde están las salidas de emergencia, cuáles son los implementos de seguridad que se han pensado, que va a bajar una mascarilla con oxígeno en caso de que el avión se despresurice. En fin, una serie de pautas que nos permiten imaginar que todo está bajo control.

Ser empresario, manejar una empresa, tiene tantos riesgos como un viaje en avión. ¿Tomamos nosotros los mismos recaudos? ¿Planificamos el desarrollo de la empresa con toda la seriedad y cuidado que el tema merece? ¿O nos limitamos a un plan de negocios, uno de marketing y otro de ventas? Pocas veces, es verdad, nos animamos a encarar una Planificación Patrimonial a fondo, en la que pongamos en juego nuestra creatividad, para imaginar:

+ mecanismos para proteger a la empresa frente a contingencias personales o familiares.
+ mecanismos de resolución de conflictos entre socios o entre algún socio y su familia (por ejemplo, en caso de divorcio).
+ mecanismos para que toda la riqueza que implica el hecho de que una empresa existe se pueda mantener y continuar a lo largo del tiempo.
+ Muchas veces nos dicen que ciertas medidas no se pueden tomar en la Argentina porque nuestra economía es tan cambiante que, como decía Fontanarrosa en uno de sus cuentos inmortales, “uno nunca sabe”.

Sin embargo, uno sí sabe. Sabe, por ejemplo, que el hecho de que -en un momento determinado- la economía esté en auge no significa que vaya a estarlo por siempre. Que así como hoy estamos leyendo este artículo y dirigiendo una empresa, en algún momento, tendrán que hacerse cargo de ella las próximas generaciones. O habrá que venderla o tendrá que quedar en manos de algún socio.

+ Cuanto menos cuestiones importantes dejemos libradas al azar, más posibilidades tendremos de una vida feliz y tranquila. Y, justamente, podremos dedicarnos a producir y a gozar del tiempo libre sin que la sombra de una preocupación insoluble nos amargue la existencia.

Ser Empresario
Desde hace años, una serie de mecanismos novedosos empezaron a ponerse en auge (con mucha fuerza en Estados Unidos, Francia, Alemania, España) y hoy están siendo usados cada vez con más frecuencia por los empresarios argentinos. Genéricamente, los llamamos instrumentos para la continuidad empresaria.

Son mecanismos que permiten prevenir conflictos y prever el futuro de la mejor manera sobre la base del conocimiento que cada uno tiene de su empresa y de su familia y poniendo en juego el deseo de continuidad, de permanencia, de trascendencia que hace a los fundamentos más íntimos del hecho de ser empresario.

Porque ser empresario no es comprar y vender o fabricar un producto determinado y luego despreocuparse de las consecuencias. Ser empresario significa, fundamentalmente, estar atento a la criatura que se crea, a esa organización maravillosa que es la empresa y cuya salud y vigencia conciernen a cada una de las personas que la componen.

Ser empresario es imaginar la trascendencia más allá del propio tiempo vital y de las propias ganas (o necesidad) de trabajar. Ser empresario es, en definitiva, darle estructura a un sueño y a una pasión.

Instrumentos para la continuidad
+Que la empresa sobreviva a las circunstancias personales de sus actuales propietarios (muerte, incapacidad, etc).
+Que la muerte o incapacidad de un propietario no afecte a la empresa.
+Que el patrimonio del socio fallecido resulte de fácil acceso para su familia.
+Que el gerenciamiento futuro no se base en derechos hereditarios.
+Que se eviten conflictos entre los socios y/o sus herederos.

Hay diferentes instrumentos aplicables a estos objetivos y todavía hoy se discute si todos ellos pueden ser válidos en un país de estructuras legales muy rígidas como es Argentina.
Sin duda, todo lo que se decida hacer en este sentido tiene que contemplar un profundo análisis legal para evitar que, por desconocimiento de las leyes, se terminen redactando instrumentos que, finalmente, resulten inaplicables.

Sin embargo, al respecto hay dos puntos fundamentales:

1.- En la Argentina, es común escuchar a un profesional que desconoce un tema determinado decir “esto no se puede hacer”. Pero no es frecuente verlo estudiar ese tema profundamente para encontrarle la vuelta posible.

2.- La clave, en definitiva, va a estar en el nivel de aceptación o de conflictividad que exista entre las personas involucradas. Si el grupo familiar colabora, será posible implementar los instrumentos legales desde una perspectiva. Si, por el contrario, hay miembros díscolos o con una conducta peligrosa, la estrategia va a tener que ser diametralmente distinta.

Si bien hay muchos instrumentos aplicables para lograr la continuidad empresaria, los principales son: el Protocolo o Constitución familiar y el Convenio de compraventa empresaria, además de otros mecanismos legales de indivisión patrimonial (como el derecho del cónyuge sobreviviente a mantener indivisa una empresa por el plazo de diez años o los mecanismos de sindicación de acciones).

El Protocolo familiar es un instrumento con valor moral y legal que permite a las actuales generaciones familiares establecer acuerdos duraderos para las decisiones trascendentes en la empresa y la/s familia/s propietaria/s.

Por su parte, el Convenio de Compraventa Empresaria (o Buy and Sell Agreement) es un acuerdo entre los socios para que, al fallecimiento o incapacidad de alguno de ellos, la empresa continúe en cabeza de los socios sobrevivientes o lúcidos y la familia del socio fallecido reciba un fondo de inversión acumulado o el beneficio de un seguro de vida.
En ambos casos, lo que se logra es la tranquilidad de saber que el futuro está previsto y que el sueño continúe y no se haga trizas frente al primer conflicto.

Autor Leonardo J. Glikin

Planificar la innovación como estrategia de futuro

por Ramón Lubián

Lo tiempos que corren no son fáciles y, en ocasiones, impulsan a las empresas a tomar decisiones precipitadas. Hoy en día, la máxima de hacer más con menos está de plena actualidad dentro de los departamentos financieros de las empresas, que analizan de dónde recortar para seguir manteniendo a flote el barco. Son muchas las partidas que estudiar a la hora de tomar una decisión, ya que una equivocación en este sentido puede hipotecar el futuro de la organización. Se debe huir de impulsos y abordar este proceso con serenidad, sabiendo que la tormenta pasará y que nuestro barco no puede quedarse a la deriva.

Una de las partidas que debe ser intocable es el presupuesto que las empresas destinan a I+D+i, pues este se erige, más que nunca, en el motor de nuestra empresa en una coyuntura en la que es clave seguir siendo competitivos. Desafortunadamente, la visión de la I+D como un gasto, enraizada dentro del tejido empresarial español, sobre todo en el universo de las empresas de tamaño medio y pequeño, impondrá otra realidad. En este sentido, es importante que la pyme se conciencie de que la I+D no es solo un origen de coste sino también una fuente de ingresos. Según cifras del Instituto Nacional de Estadística (INE), las pymes que invirtieron en nuevos productos entre 2006 y 2008 obtuvieron posteriormente el 50% de su facturación precisamente de estos productos.

¿Qué ocurrirá si, bajo la presión de reducir costes, estas no mantienen su inversión en I+D? En el mejor de los casos, dejarán de crecer, porque será muy difícil que sus ingresos aumenten, pero lo más probable es que experimenten una reducción de sus ingresos, con todas las posibles consecuencias que este hecho puede acarrear a la empresa. Véase pérdida de rentabilidad, merma de tamaño y posibilidades de desarrollo, menos opciones para la obtención de crédito, etc.

Es, por tanto, incuestionable que la inversión empresarial en I+D es un pilar fundamental para la supervivencia de las empresas. Ahora bien, no todo el monte es orégano y no basta con mantener esta partida sino que debe asumir que es un presupuesto que ha de planificarse. En la actualidad, las empresas, en especial las pymes, no trabajan con la previsión suficiente y gestionan este presupuesto sobre la marcha, ignorantes de los beneficios que les puede aportar una buena planificación del presupuesto destinado a I+D+i.

Para conseguirlo es clave tener presente varias consideraciones. En primer lugar, la inversión en I+D ha de estar encaminada a cumplir con los objetivos que la empresa tiene marcados. La I+D no es un departamento aislado dentro de la empresa sino que forma parte de un todo que persigue un determinado fin, como por ejemplo, incrementar cuota de mercado, aumentar facturación, etc.

Segundo, es necesario elaborar un presupuesto individualizado por proyecto en la medida en que cada uno tiene necesidades específicas que deben ir acompañadas de una movilización de recursos concreta (no solo cuánto dinero vamos a necesitar sino también, por ejemplo, cuánto tiempo vamos a necesitar para llevarlo a cabo). Lo más lógico es hacer una selección de los proyectos favoreciendo aquellos en curso, siempre que su viabilidad técnica y económica continúe siendo positiva, o que resultan estratégicos para la empresa.

Tercero, es imprescindible que en ese presupuesto se contemplen posibles contingencias e incertidumbres que pueden surgir durante el proyecto. Para minimizar el impacto de esta incertidumbre, las empresas cuentan con diferentes vías de financiación estatales (subvenciones y deducciones fiscales) que les ayuden a reducir el riesgo y aumentar de este modo la rentabilidad del proyecto.

La creciente globalización del mercado, unido a una coyuntura harta complicada para la salud financiera de las empresas, exige a los responsables de las organizaciones un compromiso con la innovación, no solo desde el punto de vista presupuestario sino también de la planificación.

Autor Ramón Lubián – Consultor ingeniero experto en la financiación de la innovación

Empresa Familiar:La Planificación de la Sucesión

por Dr. Edwin A. Hoower 

La planificación de la Sucesión ha sido comparada con muchas y diversas cosas. Yo la comparo con una pelea callejera. A diferencia de la sucesión, la pelea callejera…

– normalmente produce menos “sangre”,

– tiene más claro quiénes son los amigos y quiénes los enemigos,

– las armas y reglas también son más claras,

– y el ganador se siente victorioso.

Por qué las empresas familiares son más complejas que las no familiares y cómo esto influye en el éxito de la planificación de la sucesión 

Se dice que los aspectos emocionales afectan a los empresariales, pero no explican totalmente la complejidad tras la cual están tres elementos constituyentes del negocio familiar:

-Familia: sus valores son el cuidado y la protección de sus miembros.

-Negocio: el valor principal es la contribución del individuo al beneficio o utilidad.

-Propiedad: está basada en la rentabilidad de la inversión.

Hay que evitar caer en el error de tratar a los tres elementos separadamente. Lo importante es su combinación, ya que no puede haber divergencia entre ellos. 

Principios del éxito en la empresa familiar 

Mi experiencia me permite afirmar una serie de principios o axiomas:

1)” En el 99% de los casos en los que la planificación de la sucesión acaba mal, la causa no es la falta de soluciones técnicas, financieras o legales, sino el hecho de que las personas involucradas han trabajado con diferentes agendas”.

2)” Las empresas familiares multigeneracionales deben encontrar vías para lograr un alto grado de convergencia entre negocio, familia y propietario/s.” ¿Y qué es lo que ayuda a lograr esa convergencia? La existencia de unos objetivos que vayan más allá de los intereses específicos de las tres entidades familia, negocio y propiedad. Es decir, que es fundamental tener unos valores globales o corporativos en el negocio familiar (como en el resto de empresas). Hay que saber por qué se hace lo que se hace. Cualquier organización debe tener unas creencias fundamentales para la razón de ser, más allá de la puramente lucrativa.

3)” El negocio familiar es una responsabilidad y no un privilegio de propiedad.” La propiedad siempre tiene que implicar responsabilidad y nunca “la empresa es mía y puedo hacer lo que quiera con ella”

4) “El interés personal , más que ningún otro factor, tiene el gran potencial de entorpecer una planificación exitosa”. Los comportamientos fruto de los intereses egoístas dañan el negocio familiar.

Dicho de otro modo:

1. “La propiedad no es mi derecho, sino un privilegio de compromiso con la empresa”.

2. “Mi negocio depende de mí y de mi cuidado de él, lo que implica reconocer cuándo soy parte del problema”.

3. “Cada día es una nueva oportunidad para hacer algo positivo para mi negocio. Depende de mi que ocurra o no”.

4. “No puedo temer resolver problemas de la familia o de la empresa”.

5. “Para mantener mi negocio saludable, yo he de tener también salud en mente y espíritu”.

6. “No tengo que abusar del privilegio de la propiedad, sino trabajar para el bienestar de cualquier individuo, sea yo, o sea otro”.

¿Cómo afectan estos principios en la sucesión generacional?.

En primer lugar, trataremos de adoptar una ideología corporativa, la cual se plasma en una actitud, en una creencia, en un compromiso…

Como no es tan sencillo, podemos ayudarnos de una serie de herramientas útiles para aplicar todos estos principios:

En la entidad “familia”, será de gran utilidad el tener un Plan de Participación Familiar: valores familiares y visión del negocio; misión del negocio familiar; requisitos de incorporaciones y salidas; supervisión de los miembros en la empresa…

Autor  Dr. Edwin A. Hoower  LSi Resource for Family Business Management (EE.UU.)