John Kotter: Liderazgo para un Entorno Cambiante

por John Kotter
¿Qué necesitarías para ser considerado la máxima autoridad de una disciplina? ¿Qué tus teorías, modelos y herramientas hayan sido utilizadas por las más exitosas empresas y las más prestigiosas consultoras del mundo? ¿Qué todos tus libros sean bestsellers mundiales? ¿Qué seas uno de los más demandados conferencistas y consultores de la actualidad? ¿Qué estés considerado entre los más reconocidos expertos por las principales publicaciones de negocios del mundo? Si todo esto es lo que necesitas, pues entonces debes pedirle consejo de cómo lograrlo a una persona. Y esa persona es John Kotter.
Con 15 libros en su haber (los cuales se encuentran en el 1% de las ventas de Amazon), John Kotter es considerado en la actualidad como uno de los pensadores más importantes e influyentes de la gerencia contemporánea. Sus aportes a los temas del liderazgo, el cambio, la agilización de las empresas y a cómo crear culturas corporativas exitosas siguen orientando de una forma u otra la gestión de prácticamente todas las organizaciones del mundo. De igual forma, su enfoque práctico y dinámico sustentado en hacer que las cosas sucedan, rompiendo con la inconsistencia entre lo que se dice y lo que se hace, entre el discurso y la práctica ha motivado a que a estas alturas sus textos y modelos de gestión sean biblias para las más importantes consultoras del mundo. Y es que definitivamente John Kotter no es una autoridad “improvisada”. Desde que, con apenas 34 años, fue nombrado profesor titular en Harvard (lo que lo convirtió en una de las personas más jóvenes en recibir ese honor en toda la historia de esta escuela de negocios) hasta ser considerado por muchos como la máxima autoridad del liderazgo (Businessweek como el “gurú de liderazgo N o 1″ en Norteamérica) John Kotter se ha desempeñado como consultor y orador para más de cuatrocientas corporaciones a nivel mundial. Es por esto que GESTION considera un honor que John Kotter aceptase compartir con nosotros unos minutos de su apretadísima agenda para concedernos el honor de esta entrevista sin desperdicios la cual tenemos el placer de compartir a continuación.
G – Ahora más que nunca – debido al difícil entorno económico, a las tecnologías revolucionarias y al poder que han adquirido las masas – podemos decir definitivamente que vivimos en tiempos nuevos o muy distintos comparados a los de hace una década. Cuando hablamos ahora acerca del tema de liderazgo, ¿podemos decir que lo esencial o los principios básicos del liderazgo permanecen iguales? Si no es así, ¿puede usted explicarnos qué ha cambiado?
JK – Lo esencial del liderazgo permanece igual – así como el proceso de liderar durante períodos de cambio a gran escala. Lo que es nuevo es la frecuencia y la velocidad del cambio. Ya no es episódico; es crónico. Y es masivamente complejo. En este mundo interconectado y que se mueve tan aprisa, las organizaciones necesitan liderar el cambio en vez de gestionarlo. Mis 8 Pasos para Liderar el Cambio proveen un mapa para guiarnos en ese camino. Se funda- menta en patrones claros de proyectos exitosos de cambio a gran escala de los últimos veinte años.
G – Uno de sus libros bestsellers toca el tema de la urgencia. ¿Podría usted compartir con nosotros algunos de sus pensamientos acerca de la urgencia y, especialmente, acerca de cómo pueden los líderes generar un sentido de urgencia dentro de sus organizaciones cuando se intenta crear una organización más competitiva, flexible y ágil? ¿Nos brindaría usted algunos consejos acerca de cómo crear “momentum” o impulso en las organizaciones?
JK – Es imposible hacer un gran salto hacia cualquier cambio a menos que se empiece con un número considerable de personas que sientan un genuino sentido de urgencia en torno a una gran oportunidad. Ese es el paso más importante. Me sorprende la frecuencia con que encontramos complacencia en las organizaciones – esa actitud de “lo que estoy haciendo está muy bien”- y, cada vez más, con lo que yo llamo “urgencia falsa” – personas bajo la presión de alguna crisis o de jefes cada vez más exigentes, corriendo en círculos, añadiendo más reuniones. Desde lejos parece urgencia real, pero es sólo actividad impulsada por la ansiedad. La urgencia real es comprender que ahí afuera hay una gran oportunidad, escuchar a un llamado instintivo que te hace querer levantar todas las mañanas y encontrar esa oportunidad, y hacer que más personas comprendan esa oportunidad y busquen maneras de explotarla.
Si usted desea crear “momentum” en su organización, lo primero que debe hacer es reducir la complacencia. Esto requiere acciones audaces y a menudo riesgosas. Actividades modestas que apenas destaquen los problemas – obtener retroalimentación de los clientes algunas pocas veces al año, tener algunas conversaciones francas con colegas en los que confía pero poner una cara feliz ante la empresa– no funcionarán porque la complacencia es demasiado poderosa. Las medidas audaces que reducen la complacencia tienden a aumentar el conflicto y a crear ansiedad, por lo menos al principio, pero los verdaderos líderes las toman porque saben que las fuerzas desatadas pueden ser dirigidas para lograr fines importantes. A continuación, algunas ideas para crear urgencia, y por lo tanto “momentum”, en su organización.
• Insista en que la gente hable regularmente con clientes insatisfechos, suplidores infelices, y accionistas descontentos por lo menos una vez al mes.
• Comunique honestamente los problemas de la empresa a todos los empleados, ya sea mediante el boletín de noticias de la empresa, un discurso del presidente, o un mensaje grabado en video. No disimule los problemas, colóquelos de manera chocante frente a la atención de todos.
• Establezca metas de ingresos, productividad y satisfacción del cliente tan altas que sean casi imposibles de lograr haciendo las cosas en la empresa tal y como se están haciendo.
• Bombardee a las personas con información acerca de oportunidades futuras, las recompensas tangibles que obtendrán si pueden capitalizarlas y por qué la empresa actualmente no es capaz de ir tras ellas.
G – Para cambiar, no sólo debemos determinar por qué tenemos que cambiar y cómo gestionar este cambio. También necesitamos tener una visión clara de aquello que realmente queremos lograr o de aquello en que realmente nos queremos convertir. Se ha comprobado que la falta de un sentido de propósito real para el cambio afecta a la mayoría de los esfuerzos para el mismo. ¿Cómo podemos evitar esto?
JK – Es inmensamente importante tener una visión clara en cualquier iniciativa de cambio a gran escala. Tener una visión clara ayuda a eliminar obstáculos costosos y que consumen mucho tiempo, motiva acciones que no necesariamente son del interés personal a corto plazo de la gente, y alinean a los individuos.
He observado a muchas empresas mientras intentan crear visiones efectivas para el cambio. A partir de mi experiencia, he concluido lo siguiente: el desarrollo de una buena visión es un ejercicio tanto de la mente como del corazón, se toma su tiempo, siempre involucra a un grupo de personas, y es difícil de hacer bien. A continuación algunos puntos que le servirán de guía: el proceso siempre empieza con un primer borrador, un enunciado inicial proveniente de un sólo individuo el cual es modelado a través del tiempo por la coalición líder; el proceso requiere de pensamiento analítico y de muchos sueños, y nunca funciona sin un mínimo de trabajo en equipo efectivo. La creación de una visión usualmente es un proceso de un paso al frente, uno hacia atrás, un movimiento a la derecha y otro hacia la izquierda que puede tomar meses o hasta años. Una visión nunca se crea en una sola reunión.
El proceso debe resultar en una dirección para el futuro que tiene las siguientes características de una visión efectiva. Debe ser: deseable, factible, enfocada, flexible, y comunicable en cinco minutos o menos. Al desarrollar y articular una visón que tiene estas características en una etapa temprana de una iniciativa para el cambio, usted ahorrará tiempo, energía y recursos, sin mencionar mucha frustración.
G – Es muy interesante la contradicción entre el hecho de que muchas personas aceptan la existencia del cambio constante y el de que la mayoría de las iniciativas para el cambio organizacional fracasan por falta de apoyo. Por un lado, tenemos la aceptación de que debemos cambiar, pero por otro tenemos una resistencia generalizada al cambio. ¿Por qué sucede esto? ¿Cómo podemos evitarlo?
JK – El cambio es difícil. Aún cuando vemos una necesidad para el cambio, es difícil salir de nuestra rutina y hacer algo al respecto. Así que la aceptación del cambio y la resistencia hacia el cambio no se contradicen en lo absoluto la una a la otra. Podemos reconocer que algo es bueno y hasta necesario pero aún así sentirnos intimidados por lo difícil que esperamos que sea o por las demandas que nos hará. La clave es crear algo que una en torno suyo a las personas, y luego ganarse sus mentes y corazones. Usted necesita un compromiso genuino para que suceda el cambio real. Como expongo en mi último libro, Buy-In, tan pronto usted tiene esa buena idea para el cambio, necesita que la gente a su alrededor invierta en esa idea atrayendo su atención, apelando a sus mentes y corazones y demostrando que el cambio es tanto factible como necesario.
G – Sostenibilidad, responsabilidad social, centricidad en el cliente, pensamiento ecológico, gobierno corporativo, gestión de procesos de negocio, computación en nube, tecnologías móviles, “lean management”, sólo para mencionar algunas, son tendencias lo suficientemente importantes como para forzar a las organizaciones a lidiar con más esfuerzos para el cambio de los que realmente pueden manejar… Y encima de todo esto, tienen las presiones del día a día. ¿Podría usted compartir algunas ideas acerca de cómo las organizaciones deben priorizar las iniciativas para el cambio?
JK – Creo que la clave es, ante todo, conocer verdaderamente su organización. Luego de esto, retornamos a tener una visión claramente articulada que la gente pueda realmente seguir. Una vez usted tenga una visión fuerte, todas esas preguntas complejas pueden, hasta un punto, ser contestadas con una muy simple: “¿Está esto alineado con nuestra visión?” Hacernos esa pregunta nos ayudará a priorizar cuáles son las iniciativas o pasos más importantes para el crecimiento de su organización en particular.
G – Regresemos al tema de liderazgo. Sabemos que es difícil generalizar, pero ¿cuál es su descripción de cómo debe ser una compañía exitosa hoy día?
JK – La tasa del cambio se ha acelerado rápidamente durante los últimos años y los negocios no están experimentando largos períodos de calma interrumpidos por cortos brotes de actividad – ahora estamos activos todo el tiempo. Para una organización ser exitosa en el entorno actual, necesita mantener su nivel de urgencia de mediano a alto. Esto no quiere decir pánico o ansiedad omnipresentes; sencillamente quiere decir que todos deben estar buscando los problemas y las oportunidades, y formas de actuar según sea el caso ahora mismo. Una organización exitosa debe tener un
equipo de liderazgo fuerte y unido, no sólo un presidente, que trabaje conjuntamente para crear y comunicar una visión para la organización. Debe incubar buen liderazgo, alentando a las personas a ponerse a prueba ellas mismas y a convertirse en mejores líderes. Debe delegar autoridad a niveles más abajo y empoderar a todos los empleados, no sólo a la alta gerencia, para hacer cambios significativos.
Eso quiere decir que todos los empleados necesitan saber qué está sucediendo en la organización – sus problemas, sus éxitos, y su data de desempeño. Las subunidades de la empresa y las oficinas regionales y las diferentes funciones deben comunicarse y trabajar juntas de forma continua y fluida y sin interdependencia innecesaria (por ejemplo, la subsidiaria extranjera no puede hacer nada sin autorización de la oficina corporativa).
Todo lo anterior describe una organización con una cultura corporativa adaptable, externamente orientada, ágil, flexible y capaz de tomar decisiones rápidas para capitalizar nuevas oportunidades.
G – Observando todo lo que está ocurriendo simultánea- mente hoy día, unido a la urgente necesidad de liderar una fuerza laboral multi-generacional (con evidentes diferencias en habilidades, prioridades y valores), ¿deberíamos estar hablando acerca de “un nuevo liderazgo para tiempos nuevos”? Si es así, ¿cómo deben comportarse y/o actuar hoy los líderes exitosos? ¿Cuáles factores clave para el éxito deben tomar en consideración?
JK – Los desafíos específicos que los líderes de hoy día están enfrentando son más complejos que nunca antes, y los cambios con los cuales deben lidiar son más interdependientes y grandes. Esto hace que el liderazgo para el cambio sea mucho más crítico. En el pasado, las organizaciones podían ser exitosas motivando a los individuos a trabajar más fuerte y más rápido. Hoy eso no es suficiente. A medida que el paso y la interconexión de los negocios continúen aumentando, los líderes deberán repensar la forma en que manejan el cambio. Ellos deben reclutar las mentes y los corazones de suficientes personas a través de toda la organización con la suficiente energía e inteligencia para crear compromiso, movilizar acción y hacer que el cambio se concretice.
Definitivamente John Kotter encarna la voz sabia y clara sobre el cambio real, la transformación y el éxito de las organizaciones y el verdadero liderzago. Y nos lo indica sosteniendo que los buenos líderes son aquellos que establecen urgencia, crean una coalición interna de las personas inclinadas hacia el cambio, unen al grupo con una estrategia de visión compartida, comunican y otorgan el poder a otros para manejar los detalles.
Autor John Kotter
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Empresa Familiar: Padres empresarios, hijos, sueldos, Modelo para armar

por Néstor Rabinovich
Dos hermanos, fundadores de una empresa. Ambos con hijos, en diferente número, y que en el último tiempo, algunos de ellos, ingresaron a trabajar en la empresa familiar por su propia voluntad, con ganas de desarrollarse, crecer, y hacerla crecer. Fundar una empresa y que perdure más de dos décadas, es un gran logro, que el mismo sea llevado adelante con éxito por dos hermanos, más todavía.
De pronto, emergen diferencias. En una charla casi fortuita con uno de ellos, expresa su malestar por los ingresos que se aprobaron a uno de los hijos del hermano socio, que según su visión, era más alto, que el propuesto a un hijo propio para la misma cantidad de horas, repartidas de otra manera. Tal era su enojo, que manifestaba que si esas cosas no se corregían, estaba dispuesto a retirarse.
Que estaba pasando? Que era de la armonía que cultivaron y transmitieron hasta ese momento, que era una virtud y motivo de continuidad del negocio?
A raíz de esta historia, te propongo pensar algunos temas claves, que nos permitan mejorar nuestra comprensión y modos de actuar.
Las expectativas e ilusiones: cada miembro familiar tiene sus propias ideas, expectativas, sueños, acerca del proyecto de empresa familiar deseado. Se comparte el día a día y los proyectos, pero también, en ese caminar juntos, se van desplegando diferencias, que en la medida que el éxito acompaña, no tienen relevancia. El ingreso de los hijos, el modo de hacerlo, y las formas de pago, son un momento clave. Lo que hasta ese momento podían ser diferencias tolerables, se transforman en situaciones extremas: todo o nada, blanco negro, donde había capacidad negociadora, se pasa a posturas inflexibles.
Lo que era admisible entre los adultos fundadores, es conflicto duro cuando se pone en juego diferencias con los hijos. Sucede que se pierde de vista la visión de conjunto, el proyecto, y pasa a tener preponderancia la defensa de la idea personal. Entonces lo importante es: hablar de las diferencias, establecer códigos comunes para el manejo, en especial en el futuro, de estas y otras situaciones, que lógicamente se seguirán presentando. De este modo, compartir lo que cada uno cree como ideal, y las posibilidades reales. No solo se trata de resolver el problema actual, si no de dar una imagen y marco a las siguientes generaciones, mostrando capacidad y flexibilidad a la hora de definir políticas de trabajo, que aúnen cuestiones de familia y empresa. En este sentido, adquiere relevancia que el trabajo en la pyme familiar requiere apoyarse en sus dos ejes: el proyecto de la familia empresaria y de cada uno de sus miembros, por un lado, junto con el plan de negocios hacia el futuro por el otro.
De que hablamos, de que no: muchas veces, te das cuenta como funcionan las cosas revisando las cuestiones de las que no se habla, en comparación con lo que compartimos. Es un buen parámetro de como funciona la comunicación. Hay temas que parecen nimios, o irrelevantes, hasta que nos damos cuenta que los fuimos evitando. Por eso es tan importante desarrollar el hábito de tener espacios donde promover el intercambio.
No se trata de hablar por hablar, si no de crear marcos de encuentro, donde con un plan y metodología especifica, abordar los temas de negocio y familia a modo preventivo. En la medida que lo hacemos, los temas no surgen como explosiones con pronósticos reservados. Se requiere la virtud de saber salir de lo cotidiano, pensar las anécdotas corrientes, y visualizar a que tendencias corresponden: si pasan las cosas que pasan, si discutimos del modo que lo hacemos y sobre los puntos que tratamos, que pasaría si esto sigue de este modo, cuales serian las consecuencias, que podemos hacer? Para enfocarse en esta metodología y hacerla hábito, tenés que liderarlo, porque no surgirá por generación espontanea.
Cuanto pagamos?: es fácil decir que los hijos deben cobrar según lo que el mercado paga por un mismo puesto. De hecho es lo que circula como consejos, para mantener coherencia y racionalidad en la empresa, y no generar discordias innecesarias con el resto del personal. Sin embargo, en la práctica, sucede diferente. Entonces, que podes hacer? Por un lado tenés una lucha interna, entre sentimientos filiales y lógicas del negocio, que se contraponen. A eso le sumás diferencias que sin darse cuenta se producen, como en el caso citado. Tenés que saber, que cuando inclinas la balanza por el lado de tus sentimientos familiares, pones en riesgo la empresa.
Lo peor es actuar sin conciencia de las consecuencias de las decisiones. Hay que saber, que lo que puede parecer malo en el corto plazo, quizás sea un beneficio en el largo plazo, tanto para la empresa como la familia. En este tema también hay un aspecto clave: prevenir. Que significa? Quiere decir, fijar reglas con antelación, definir políticas de ingreso de los hijos y sus remuneraciones, de modo tal que la familia empresaria haya discutido el tema previamente a que suceda. Como suele pasar, se habla una vez instalado el conflicto. No obstante, lo importante es aprovechar y tratar el tema para fijar reglas y posiciones hacia el futuro. Se aprende sobre la marcha. Pero eso es lo significativo: aprender de la experiencia, y crear las condiciones para mejores decisiones.
Planificar: nos cuesta pensar en el mediano y largo plazo. Y ni que hablar, de escribir y medir los pasos que damos respecto a los objetivos (si los hay). Pero es clave planificar para la empresa familiar, tanto en el eje de la familia y sus metas, como en los objetivos del negocio. Es el modo de ver a donde vamos, el rol de cada uno, los posibles problemas y anticipar situaciones. Es la manera de no dejar librado al azar el proyecto. Sabemos que no es fácil, lo diario y las circunstancias no nos ayudan, pero cuando nos iniciamos en el hábito, vemos los frutos. No se evitan los problemas (algunos si!) pero se afrontan habiendo entrenado un musculo fundamental: el cerebro. Para pensar y decidir en mejor estado.
Manejo de conflictos: si las diferencias las vas a abordar en términos de todo o nada, de posturas irreconciliables, de visiones contrapuestas, de sentimiento negativos o actitudes competitivas, el proyecto de empresa familiar si ira junto con el titanic. Es fácil y usual que el impulso, el arrebato, domine tu reacción. Sin embargo, hay que aprender a dominarlo, pensando más allá del momento actual, y mantener la visión de futuro y de conjunto.
La emoción y la razón son ingredientes del “combo”, y como responsable de la empresa y la familia, tenemos la responsabilidad de buscar fórmulas de mínimos equilibrios, liderar la comunicación y situaciones de encuentro. No existen estados ideales ni formulas mágicas. Lo que existe es la búsqueda permanente, del mismo modo que pudiste perseverar como emprendedor, ahora, con el crecimiento de tu empresa, perseverar en la búsqueda de consensos básicos, y capacidad negociadora conjunta. Para vos, y sobre todo, como modelo para las futuras generaciones.
Autor Néstor Rabinovich - Consultor de empresas - www.rabinovichasesor.com.ar
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Cómo reformar el negocio para obtener mayores ventas y rentabilidad

... y aumentar la cantidad de metros cuadrados destinados a la exhibición de productos. Lo anterior nos permite lograr que nuestros clientes realicen mayor cantidad de compras por impulso, lo cual produce un incremento de las ventas y por ende mayor rentabilidad.
Detallo a continuación algunos aspectos claves a tener en cuenta y acciones que se pueden realizar en el punto de venta:
§ Atraiga el ojo del cliente
§ Cree puntos de interés
§ Use contrastes de colores y forma
§ Apunte a la variedad
§ Genere un clima de compra
§ Coloque carteles informando los precios
§ Utilice carteles que informen y destaquen los productos en oferta
La localización
Es uno de los factores más relevantes de un punto de venta, que a veces resulta difícil cambiar. Es muy importante a la hora de instalar u nuevo local analizar la localización en función de los costos versus beneficios potenciales.
Las esquinas son más visibles que la mitad de cuadra.
En algunos centros comerciales, en una vereda circula más gente que en la otra.
El diseño rentable del espacio físico
La distribución de los espacios en el interior del punto de venta deberá tener la mejor manera de ubicar el mobiliario de manera tal que tenga como objetivo lograr el libre tránsito y buscar la comodidad de los compradores.
Se deben ubicar los productos estratégicamente teniendo en cuenta las compras por impulso, procurando exhibir la mayor cantidad de productos posibles, sobre todo aquellos que el cliente no viene a buscar, destacando los productos más rentables en los espacios más visibles y accesibles, por ejemplo, a la altura de la vista.
Alineación entre el exterior e interior
La vidriera invita a ingresar al local y, una vez que el comprador ha ingresado, existen muy altas probabilidades de que se concrete una venta.
Iluminación
Su uso puede servir para atraer la atención del comprador, despertar su interés, orientarlo en el espacio y que permanezca más tiempo cómodamente en el punto de venta.
Lo ideal es lograr un equilibrio lumínico, no tener mucha ni poca luz.
Se pueden preparar distintos sectores con diferente intensidad lumínica en cada uno de ellos, para destacar los productos.
Colores del punto de venta
Los colores de un local deben ser analizados y deben estar en línea con la estrategia de la marca y el diseño global del punto de venta y no de acuerdo a gustos personales ni de manera aislada.
Se debe elegir una buena combinación de los colores del local en las paredes, en el mobiliario y en los uniformes de los trabajadores que estimule los sentidos de los clientes, para que ingresen al punto de venta y realicen compras.
Unificación de los puntos de venta
Si se cuenta con más de un local, se deben unificar los puntos de venta, por lo cual todas las sucursales deben ser reconocidas desde la imagen exterior e interior.
La marca debe estar destacada en el interior del local, esto refuerza la imagen.
Estilos de decoración
Deben mantener un estilo.
Se pueden utilizar diferentes elementos como masetas, cuadros, lámparas, posters, afiches, carteles, adornos pequeños, siempre y cuando estén alineados con el estilo del negocio.
Hay que evitar los excesos.
Lo más importante es destacar los productos.
Mantenimiento del punto de venta
Destinar parte del presupuesto para mantener en condiciones la infraestructura.
El deterioro del punto de venta atenta contra la imagen del comercio y su marca.
Evitar accidentes, los elementos deben ser prácticos y durables.
De acuerdo a estudios realizados en distintos puntos de venta, arribamos a las siguientes conclusiones:
§ El 70 % de las decisiones de compra se toman en el punto de venta, por eso es importante trabajar activamente en las variables del punto de venta.
§ La adaptación del formato del punto de venta genera una mejora de entre un 30 % y un 50 % en la rentabilidad final.
§ El 90 % de los clientes valora la comodidad para analizar y decidir la compra (espacio, luminosidad, ubicación de los productos, atención personal, etcétera).
Por todo lo expuesto, es indudable que el comercio tradicional debe reconvertirse teniendo en cuenta todos los aspectos destacados.
Lic. Ricardo FREILIJ - Consultor y docente de CAME
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