Por César Isola
El profesor Ivan Lansberg, prestigioso experto internacional en Empresa Familiar, analiza en el presente Dossier las claves del éxito en las relaciones entre hermanos para garantizar el futuro de la empresa. En este artículo se analiza una de las formas de las sociedades entre hermanos que es “el primero entre iguales”.
Los hermanos que unidos trabajan bien tienen un “sueño compartido” que genera entusiasmo y vitalidad en la empresa.
A menudo, en las empresas en que trabajan hermanos ninguno de los miembros tiene claro qué se necesita para que el equipo fraterno sea efectivo, circunstancia que se ve agravada por la escasa literatura que existe al respecto.
¿Cuáles son, pues, las características de un equipo eficaz de hermanos? Para empezar, los socios comparten un compromiso que ha sido bautizado como
“sueño compartido”, el cual encarna una visión de futuro que genera entusiasmo y vitalidad en su relación laboral. A veces, el “sueño” está vagamente vinculado a las metas de la empresa, e incluso puede darse el caso de que no llegue a ser articulado por ninguno de los miembros del grupo. Con todo, el “sueño” permanece implícito y está revestido por la rica imaginería de la cultura familiar, sus valores, su identidad y sus tradiciones. Al asumir el “sueño”, los miembros del grupo sienten que su implicación con los otros les alienta a esforzarse y les ayuda a crecer.
Las asociaciones entre hermanos que mejor funcionan son aquéllas capaces de aprovechar las diversas habilidades y perspectivas que cada uno de los socios aporta a la empresa. Los miembros no pierden de vista cómo sus esfuerzos individuales se entretejen con las aspiraciones del colectivo. Las asociaciones fraternales sacan partido de una de sus peculiares ventajas sobre otro tipo de grupos laborales: la profunda comprensión de las formas de hacer de cada uno de los socios y el conocimiento común que generan los años de experiencia compartida.
Los hermanos que unidos trabajan bien se enorgullecen de los logros mutuos, así como de los que consiguen los hijos respectivos. Individualmente, los miembros del equipo creen que sus logros son para el equipo en su conjunto.
Esto es especialmente cierto en las asociaciones en las que uno de los hermanos es el líder; uno de ellos dijo en una ocasión: “Mi definición de liderazgo consiste en asumir las culpas cuando las cosas van mal y compartir la gloria con mis hermanos cuando van bien”. “Compartir la gloria” requiere una generosidad de espíritu que resulta esencial para mantener cohesionado al equipo.
Las asociaciones entre hermanos que mejor funcionan son aquéllas capaces de aprovechar las diversas habilidades y perspectivas que cada uno de los socios aporta a la empresa.
Contrariamente a la creencia general, las rivalidades entre hermanos no desaparecen en la edad adulta. La incapacidad de manejar estos conflictos puede enturbiar el criterio de la empresa y entorpecer la colaboración eficaz.
Los equipos fraternales que permanecen juntos no esconden sus rivalidades naturales debajo de la alfombra. Al contrario, encuentran fórmulas para verlas en perspectiva -a menudo a través del humor, en comentarios como éste: “Ahí lo tienes de nuevo. Él ha de tener una casa más grande y un coche más rápido que todos los demás”. La rivalidad entre hermanos es más destructiva cuando no es reconocida, cuando la competencia y la envidia que existen en el grupo permanecen latentes.
A menudo, la diversidad de recursos para resolver conflictos en las empresas entre hermanos es sorprendente. Por ejemplo, dos hermanos que heredaron del padre una Empresa Familiar fueron advertidos por éste antes de su muerte que siguieran un procedimiento muy simple en el caso de que no pudieran llegar a un acuerdo en alguna cuestión. El padre tenía un socio en quien confiaba, un hombre de amplia experiencia y de gran perspicacia en los negocios, En caso de conflicto, cada uno de los hermanos telefoneaba al consejero y le exponía su punto de vista. El asesor escuchaba atentamente y entonces decía: “Federico tiene razón” o bien “Jorge está en lo cierto”. Los hermanos colgaban de inmediato el teléfono y acataban su sentencia. En los últimos 35 años, sólo han tenido que acudir al socio paterno en tres ocasiones.
Otras empresas entre hermanos intentan resolver las disputas nombrando a directivos experimentados y que no sean miembros de la familia para que actúen como mediadores. Lo importante, más que el contenido de estas técnicas, es que exista algún tipo de proceso operativo con el que todos estén de acuerdo. De hecho, muchas de las prácticas empleadas por los equipos de hermanos parecen violar toda norma de administración establecida. Cuando se subrayan estas prácticas anómalas en las empresas de hermanos, éstos responden invariablemente: “¿Y a quién le importa? Hacemos dinero y nos divertimos… Algo debemos estar haciendo bien”.
* Cuando Zeus empezó a dar órdenes a sus hermanos en el Monte
Olimpo, éstos se rebelaron y lo maniataron con cien nudos.
Frecuentemente, los expertos señalan que no suelen llegar muy lejos aquellas asociaciones empresariales entre hermanos en las cuales las acciones están divididas más o menos igualitariamente entre éstos y en las que se detecta una predisposición al liderazgo de uno solo de los hermanos. Pero la realidad es que muchas de ellas funcionan y algunas con notable eficacia. Es éste un tipo de Empresa Familiar poco estudiada, por lo que conviene averiguar bajo qué condiciones funciona o no con el fin de diseñar mejores estructuras para apoyarla.
En algunos negocios familiares, uno de los hermanos emerge como el emprendedor dinámico capaz de llevar la empresa a nuevas cotas. El primero entre iguales en un negocio entre hermanos puede ser ungido como tal por los padres, pero rara vez podrá dirigir la compañía sin haberse ganado el respeto y el apoyo de sus hermanos y hermanas. Normalmente, la persona que despunta ha demostrado a las claras que él o ella tiene dotes empresariales y organizativas como para levantar el negocio en beneficio de todos.
Sin embargo, la asociación acabará por desplomarse si el hermano que ha asumido el papel de líder no reconoce los límites de su autoridad. Incluso en las familias mejor avenidas, las rivalidades arrastradas desde la infancia pueden hacer temblar los cimientos del negocio si el líder se comporta como el único propietario y toma decisiones clave sin haber consultado con sus socios. El error más grave que pueden llegar a cometer estos primeros entre iguales es intentar mandar al modo y manera de un único propietario-director, que suele ser la estructura por la que se regía la compañía durante el mandato del padre.
El primero entre iguales suele contar con la confianza de los demás para dirigir la empresa del modo en que él estime conveniente, siempre y cuando respete los deseos y las preocupaciones del grupo.
Como ocurre con numerosos conflictos humanos, la mitología griega nos ofrece una lección imperecedera. En una de las historias más conocidas de la mitología griega, Cronos, el padre de los dioses, devora a cinco de sus hijos después de que un oráculo le advierta que uno de ellos acabará por derrocarle.
Su esposa Rea, furiosa, se promete proteger a su sexto hijo, Zeus, y lo entrega a las ninfas para que lo críen. Una vez Zeus ha crecido, Rea conspira con él para verterle a Cronos una pócima durante un banquete que le hace regurgitar a sus cinco hijos. Los jóvenes dioses derrotan a Cronos en una batalla guiados por Zeus, quien se convierte en líder incluso por encima del mayor de sus hermanos, Poseidón. Al principio, gobierna con eficacia. Pero poco a poco comienza a dar órdenes y a pretender que los demás dioses -sus hermanos incluidos- le llamen “padre Zeus”. Sus dos hermanos, Poseidón y Hades, deciden darle una lección de humildad: amarran a Zeus con cien nudos y lo encierran en un armario. Finalmente, Zeus es liberado, pero nunca olvidará la lección de sus hermanos: aunque le acepten como líder, nunca le permitirán que se convierta en su padre.
Los líderes de un negocio entre hermanos pueden deslizarse fácilmente hacia un papel paternalista. Pueden intentar aconsejar a sus hermanos cómo deben educar a sus hijos, dónde deben vivir y cómo deben relacionarse. A menudo, la autoestima del líder se ve amenazada cuando sus hermanos rechazan esas tentativas por controlar sus vidas. Dado que en la anterior generación el padre era no sólo el jefe del negocio sino también el cabeza de familia, los primeros entre iguales tienden a ajustar su autoridad a ese modelo para ser aceptados en ambos papeles.
Las cosas comienzan a ir mejor cuando el líder de los hermanos se da cuenta de que las circunstancias han cambiado y que se requiere un nuevo estilo de dirección en el que pesen más el trabajo en equipo y el asesoramiento.
Normalmente, en los negocios entre hermanos, los límites de la autoridad del líder se definen a través de un método de tanteo durante los primeros años de la asociación. El primero entre iguales que decide efectuar un gasto importante sin haber pedido antes la opinión de sus socios, puede resultar bruscamente sorprendido por las advertencias de sus hermanos: “Somos tus socios a título de igualdad y te exigimos que cuentes con nosotros en esas decisiones”. A veces, puede ocurrir que los socios acaben por establecer mecanismos más formales. Por ejemplo, pueden acordar que el líder deba consultarles en aquellos gastos que superen cierta cantidad de euros, en los compromisos a largo plazo de la compañía con otras empresas o en cualquier decisión que implique un giro importante en los objetivos o estrategia del negocio familiar.
Esto no significa que todas las decisiones en las empresas entre hermanos deban tomarse por consenso. El primero entre iguales suele contar con la confianza de los demás para dirigir la empresa del modo en que él estime conveniente, siempre y cuando respete los deseos y las preocupaciones del grupo. Para dirigir estas empresas es necesario saber hasta dónde puede llegar uno con sus hermanos antes de que estallen rivalidades latentes.
También es preciso tener generosidad de espíritu para compartir los éxitos y las recompensas del negocio – incluso cuando alguno de ellos no se lo merezca del todo.
Autor César Isola
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