El negocio se estanca. Es hora de un cambio estratégico. ¿Cómo hacerlo?

Por Ariel Yukelson
Los modelos de negocio no son eternos. Lo que funcionó ayer no necesariamente funciona hoy. ¿Cómo encarar un proceso de cambio organizacional?
La aparición de una nueva economía basada en el conocimiento ha modificado la dinámica de interacción entre clientes, competidores y socios. La desregulación de los mercados y la globalización de la competencia incrementan más que nunca el imperativo de cambio en las organizaciones.
En este escenario, debemos pensar en el “turn-around”, no como una serie de acciones puntuales, sino como un proceso de cambio amplio y holístico. No se trata sólo de realizar una reestructuración financiera ni de un mero proceso de reducción de personal.
Los procesos de turn-around requieren de un importante trabajo de planificación estratégica en la compañía, como así también de la capacidad de management para llevar adelante los cambios.
Más allá que cada compañía e industria tienen su dinámica y problemática particulares, existen algunos hints y factores clave de éxito (KSFs) a lo largo de este proceso:
1) Establecer una clara visión acerca de la compañía y una estrategia de negocio apropiada
Debe responderse rápidamente a preguntas como: ¿en qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar?, ¿quiénes son nuestros clientes actuales y potenciales, y qué necesidades quieren satisfacer?, ¿qué grupo de activos diferenciales tenemos, y cuál es nuestra ventaja competitiva (o sea, por qué los clientes nos van a elegir a nosotros)?
Muchas compañías en dificultades financieras presentan una problemática de fondo asociada a la falta de una ventaja competitiva sostenible, y a una pobre definición de los mercados y necesidades a los que atacan.
En estos casos, los problemas financieros son meros síntomas. Es clave elaborar un plan de negocios que establezca dirección, objetivos y métricas claras, soportados por proyectos y programas de transformación bien estructurados, y asociados a un plan financiero acorde.
2) Evaluar y enfocar negocios y activos
Este punto está asociado al anterior, y básicamente plantea una revisión del portafolio de negocios de la compañía, con foco en concentrarse en aquellos que sean más atractivos u ofrezcan un alto potencial, y donde se tengan competencias diferenciales que permitan llevar al mercado una ventaja competitiva sostenible.
Muchos procesos de venta de activos (“asset disposal”) están asociados con el abandono de los negocios que no son centrales para la organización, permitiendo obtener liquidez y mejorar su balance-sheet, o bien a concentrase sobre un grupo de oportunidades gestionables con los recursos de la organización.
3) Mejorar procesos de negocio
Los procesos de la compañía deben hacerse más efectivos y eficientes. La introducción de tecnología e innovación es una herramienta clave en este sentido, pero debe hacerse a una velocidad tal que pueda ser asimilada por la organización y sus recursos.
El benchmarking es una herramienta importante porque ofrece una comparación con el mercado y los procesos de las compañías “best in class”.
Las mejoras en procesos productivos, logísticos, y asociados a la gestión de los clientes son usualmente importantes. La reducción de personal es usual en estos procesos, más aun si la compañía está en dificultades financieras. Sin embargo, no debe ponerse “el carro delante del caballo”. Los despidos sólo deben ser una consecuencia de la implementación de los cambios operativos dentro de la compañía.
4) Evaluar oportunidades de outsourcing
El outsourcing permite a las compañías concentrase en su negocio “core”, a través de la tercerización de procesos u áreas de negocio no esenciales.
Así, estos procesos empiezan a ser provistos por un tercero, que posee las economías de escala y aprendizaje y el acceso a tecnologías e innovaciones que permiten proveer procesos de negocio de alta calidad a un costo eficiente.
En algunos casos, el outsourcing también permite mejorar el balance-sheet de la compañía, mediante la transferencia de activos no centrales asociados a los procesos que se están tercerizando.
Sin embargo, cabe aclarar que es fundamental la correcta elaboración de acuerdos de nivel de servicio (SLAs) y contratos flexibles, como así también contar con el socio adecuado.
5) Control sobre el gasto y la inversión
El control sobre el proceso asociado a la inversión de capital (CAPEX) es importante para asegurar que la compañía se esté embarcando en proyectos que agregan valor para el accionista.
Esto es, proyectos que generen un retorno por encima del costo de capital de la compañía. Los gastos deben asimismo estar controlados, y alineados a los procesos eficientes y efectivos que mencionamos más arriba.
Es importante la coordinación entre las áreas financieras y operativas, ya que no estamos hablando acá de “sentarse sobre la caja de la compañía”, sino más bien de asegurar que la creación de valor es la guía de estos procesos.
6) Realizar una reestructuración financiera
La reestructuración financiera es, en muchos casos, un paso clave en estos procesos. Por un lado, es fundamental lograr eliminar las dificultades financieras de la compañía, que estén condicionando la implementación de estrategias de valor y su habilidad para operar eficientemente en el mercado (“financial distress”).
Asimismo, y con un enfoque más estratégico de las finanzas corporativas, se debe establecer una estructura de capital acorde con el ciclo de vida de los negocios y su riesgo asociado.
De todos modos, una vez más cabe aclarar que este proceso debe estar supeditado al plan estratégico de la compañía, y en tal sentido, es fundamental desarrollar previamente una estrategia de valor, para poder estar en condiciones de acceder al financiamiento a un costo de capital razonable.
En definitiva, estos son sólo algunos de los aspectos a tener en cuenta en cualquier proceso de cambio organizacional. Sin embargo, todo proceso exitoso exige también ciertas cualidades de liderazgo en el top management y algunas consideraciones sobre la estructura organizacional. Este será el tema de nuestro próximo artículo.
Ariel Yukelson
Consultor de Empresas y Director del Programa de Negocios y Tecnología, Universidad Torcuato Di Tella
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Seis cualidades esenciales para el manejo de conflictos

¿Tienes miedo de los conflictos? ¡Esto es perfectamente normal! Instintivamente, nuestro cerebro nos dice que el conflicto es peligroso, por lo que nuestra inclinación natural es luchar o huir.
Sin embargo, el miedo al conflicto puede convertir a líderes, gerentes y empleados en "rehenes psicológicos" que están paralizados e incapaces de desafiar a otros.
La verdad es que podemos utilizar el conflicto bien manejado para traer enormes beneficios a personas y empresas. De hecho, la gestión de conflictos es a menudo uno de los principales impulsores del cambio. Manejado adecuadamente, puede ayudar a la gente a ser más innovadora y crear lazos más fuertes, construir equipos eficaces y mejorar el rendimiento. La clave es enfrentar abiertamente un problema y negociar un resultado de ganar-ganar. Aquí, puedes encontrar las seis cualidades esenciales para la gestión de conflictos.
1. Crear y mantener un vínculo, incluso con tu "adversario"
La clave para distender el conflicto es formar un enlace, o re-unirse, con la otra parte. No tienes que gustarle a alguien para formar un vínculo con él o ella. Sólo tenemos un objetivo común. Trata a la persona como un amigo, no un enemigo, y basa la relación en el respeto mutuo, la consideración positiva y la cooperación. Los líderes deben aprender a separar la persona del problema, realmente quieren ayudar a la otra parte y evitar respuestas negativas a los ataques o las emociones intensas.
2. Establecer un diálogo y negociar
En todo momento es importante para mantener la conversación relevante, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente de la meta común. Es imprescindible para evitar ser hostil o agresivo. La etapa siguiente es la negociación, en la que se añade la negociación al diálogo. Hablar, el diálogo y la negociación crean dos operaciones genuinas, atractivas y productivas. Tenemos que utilizar la energía del cuerpo, las emociones, el intelecto y el espíritu.
3. "Pon el pescado sobre la mesa"
Esta expresión significa, simplemente, plantear una cuestión difícil sin ser agresivo u hostil. La analogía proviene de Sicilia, donde los pescadores, que están fuertemente unidos, ponen sus capturas ensangrentadas en una mesa grande para limpiar todo junto. Ellos trabajan a través del trabajo sucio y son recompensados ​​con una cena de pescado grande al final del día. Si dejas un pescado bajo la mesa empieza a descomponerse y oler. Por otro lado, una vez que un problema se plantea, podemos trabajar a través del desorden y encontrar un resultado mutuamente beneficioso. Lo importante a recordar es que no hay que dar una palmada a la otra parte en la cara con los peces! Hay que ser directo, atractivo y respetuoso, siempre ayudando a la otra persona a "salvar la cara".
Además, el tiempo es importante. No sería beneficioso elevar un tema tan difícil, como si un colega se estuviera yendo al aeropuerto. Podemos decidir no colocar el pescado sobre la mesa como una táctica, pero no porque queremos evitar el conflicto. Elegir el momento adecuado y las circunstancias adecuadas es parte de una estrategia de gestión de conflictos eficaz.
4. Comprender las causas de los conflictos
Para poder crear un diálogo encaminado a resolver el conflicto, tenemos que entender la raíz del desacuerdo. Entre las causas comunes de desacuerdo se encuentran las diferencias sobre los objetivos, intereses o valores. Puede haber diferentes percepciones del problema, tales como "Es un problema de control de calidad" o "Es un problema de producción", y también puede haber diferentes estilos de comunicación. Energía, estado, la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al cambio y la confusión acerca de los roles también pueden crear conflictos. Personas egoístas, por ejemplo, los líderes que manipulan a otros para construir su propia identidad y auto-importancia a menudo generan conflictos.
Es crucial determinar si un conflicto se relaciona con los intereses o necesidades. Los intereses son más transitorios y superficiales, como la tierra, el dinero, y el trabajo, las necesidades son más básicas y no para la negociación, tales como la identidad, la seguridad y el respeto. Muchos conflictos parecen ser acerca de los intereses, cuando en realidad son acerca de las necesidades. Las pérdidas que provocan la mayoría de los conflictos tienen que ver con las necesidades, y esas necesidades pueden conectar a las heridas más profundas que las personas han sufrido en su vida. Alguien por ejemplo no tuvo un ascenso, puede parecer que está molesto por la pérdida de dinero extra, cuando el verdadero dolor es causado por una pérdida de respeto o pérdida de la identidad.
5. Utilizar la ley de la reciprocidad
La ley de la reciprocidad es la base de la cooperación y la colaboración. Lo que damos probablemente sea lo que recibe. Los seres humanos tienen un patrón profundamente cableado de reciprocidad. Los investigadores han descubierto recientemente las neuronas espejo en el cerebro, lo que sugiere que nuestro sistema límbico (cerebro emocional) que establece empatía recrea la experiencia de las intenciones de los demás y sentimientos dentro de nosotros mismos. El intercambio mutuo y la adaptación interna permiten a dos personas estar en sintonía y empatía con los demás estados interiores. Por lo tanto una técnica poderosa para dominar en cualquier tipo de disputa es la de empatizar con los sentimientos y puntos de vista de la otra persona mediante la gestión de lo que expresamos - tanto verbal como no verbal. Esta toma de conciencia social permite hacer las concesiones adecuadas en el momento adecuado. Una vez que hayas hecho una concesión, es probable que la otra parte responda en especie. Por otra parte, cuando se reconoce una concesión que se ha hecho, corresponde con una propia.
6. Construir una relación positiva
Una vez que el vínculo se ha establecido, debemos nutrir la relación, así como perseguir nuestros objetivos. Tenemos que equilibrar la razón y la emoción, porque las emociones como el miedo, la ira, la frustración y hasta el amor pueden interrumpir las acciones de otro modo reflexivo.
Tenemos que entender el punto de vista de cada uno, independientemente de si estamos de acuerdo con él o no. Cuanto de manera más efectiva comuniquemos nuestras diferencias y nuestras áreas de acuerdo, mejor vamos a entender las preocupaciones del otro y mejorar nuestras posibilidades de llegar a un acuerdo mutuamente aceptable. Los profundos lazos se basan en lo que el psicólogo Carl Rogers denominó "consideración positiva incondicional". Todos podemos aprender a comunicar la aceptación de la otra persona, mientras decimos que no o no estamos de acuerdo con un punto específico o comportamiento. Sentirse aceptado, digno y valioso son las necesidades psicológicas básicas. Y, como demuestra la negociación de rehenes, es más productivo persuadir que obligar.
El conflicto está por todas partes. La buena noticia es que el conflicto puede ser muy productivo para las empresas y los particulares y las habilidades de gestión de conflictos se pueden aprender. Los líderes de alto desempeño son efectivos para tratar el conflicto, ya que utilizan las seis habilidades esenciales. He estado negociando en secuestros, muchos de ellos violentos, durante 30 años, y he sido tomado como rehén cuatro veces. Estoy convencido de que incluso los conflictos más extremos pueden ser resueltos a través de la unión, el diálogo y la negociación.
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Como Preparar tu próxima Negociación

por Juan Pablo Rico
Recuerdo cuando en clase de Negociación nuestro profesor William Ury nos dijo: “Ahora voy a darle los tres secretos para ser un negociador de éxito, así que tomen apunte y nunca olviden esto: primero, tienen que prepararse para cada negociación, segundo tienen que prepararse para cada negociación y tercero, tienen que prepararse para cada negociación”.
Aún hoy, 13 años después de aquella clase, conservo la hoja en la que anote esas tres claves. Y si bien en aquel momento no me hizo gran sentido, con años de experiencia como negociador, consultor, mediador y profesor pude comprender cuanta sabiduría había en esa lección.
La adecuada preparación de la negociación es la principal diferencia entre un negociador profesional de otro amateur. Sin embargo, muchos hombres de negocios que se juegan mucho valor en cada mesa negociadora, la mayor parte de las veces obvian este paso. Creemos que hay dos razones principales para ello:
1.- Falta de tiempo: El vertiginoso ritmo que tienen los negocios hoy en día hacen que el negociador deba estar gestionando muchas veces en “partidas simultáneas”. Y el día a día del manager es una prueba acabada de esto. Ya sea con tus reportes, jefes, clientes internos y externos, proveedores, etc., tu trabajo día a día como gerente se parece más al de esos malabaristas chinos que sostienen en equilibro varios platillos girando al mismo tiempo.
Sin embargo la falta de tiempo no es un hecho sino una interpretación: todos tenemos días con 24 horas de duración, pero hacemos con ellas cosas bien diferentes. Cada vez que veo a mi agenda apretada, me pregunto como será un día de Bill Gates, y allí descubro que aún tengo capacidad disponible para gestionar muchos más procesos y negocios.
No se trata entonces de un tema de escases, sino más bien de gestión del tiempo. Todo el tiempo que inviertas en la preparación será bien recompensado en las siguientes etapas del proceso negociador, con lo cual lejos de ser una perdida de tiempo, la preparación puede ser la mejor inversión de todo líder organizacional.
2.- Incompetencia: La otra dificultad que suele aparecer es ignorar cuáles son los parámetros a tener en cuenta a la hora de prepararse. Es que la mayoría de los gerentes y ejecutivos nunca hemos sido debidamente entrenados en cuáles son las variables clave de toda negociación. De esto último tratarán los siguientes párrafos.
¿Que parámetros preparar? A lo largo de nuestro trabajo en la Cátedra de Negociación de Ignacio Bossi en el MBA de la Universidad del CEMA, hemos desarrollado una herramienta llamada Los 4 faros básicos de la preparación, en la cual hemos identificado 4 parámetros claves que deben ser tenidos en cuenta al preparar toda negociación. He aquí un ajustado resumen de cada uno de ellos.
Faro1: Distinguir la información útil para negociar. Hoy vivimos en la era de la información. A diferencia de lo que sucedía 20 años atrás, el acceso a la información se ha facilitado de tal modo que el problema no suele ser conseguirla, sino más bien gestionarla.
La información es poder para el negociador en tanto es útil, es por ello que el operador debe tener bien el claro que necesita conocer para poder negociar.
La información más útil será aquella que le sirva al negociador para fundar adecuadamente los argumentos que llevará a la mesa de negociación, así como aquellos que contribuyan a contra – argumentar los de la otra parte.
Faro 2: Distinguir los componentes del conflicto. Un conflicto puede tener tres naturalezas diversas y tres fuentes distintas:
1.- Conflicto operativo: Es el que tiene que ver con distintas formas de interpretar una situación o intereses contrapuestos. En general se fundan en la percepción de escases de un recurso pretendido por distintas partes, siendo los más frecuentes en el mundo de los negocios el dinero y el tiempo.
2.- Conflicto relacional: Tiene que ver con los juicios de intención y adecuación que hacemos sobre nosotros y la otra parte.
3.- Conflicto Estructural: Tiene que ver con la estructura o sistema donde sucede el conflicto, como puede ser el mercado, el contexto político, social, etc.
Por otro lado, estos conflictos pueden tener 3 fuentes: (1) desacuerdo (juicio/opinión: tu no tienes razón, yo la tengo), (2) percepción de escasez de un recurso (juicio: no alcanza para ambos) y/o (3) ambigüedad en los derechos de decisión (juicio: tu no tienes derecho, yo u otro lo tiene).
Cada conflicto, según su naturaleza o fuente, requiere de ciertas competencias específicas para poder abordarlos y resolverlos. Es por ello que durante la preparación, será clave saber distinguir cada uno de estos drivers para poder preparar en cada caso, el set de herramientas adecuadas para su resolución.
Faro 3 Identificar los intereses propios y pre-negociar el Plan B. Ya abordamos en publicaciones anteriores la brecha que suele haber entre los intereses y las posiciones, propias y de los otros.
Para poder tener más efectividad en la mesa negociadora, y sobre todo estar más abierto a escuchar y generar nuevas opciones, es clave saber cuales son los intereses y necesidades profundas que buscas satisfacer en la mesa negociadora.
Muchas veces esos intereses y necesidades se articulan en la mesa negociadora bajo el formato de posiciones rígidas, la mayor de las veces traducidas en montos, plazos y condiciones. Pero, como sabemos, detrás de cada oferta de dinero que se hace o se recibe, hay un mundo de necesidades e intereses subyacentes, los cuáles pueden ser satisfechos de modos diversos.
Si la mesa negociadora es el ámbito donde procuro satisfacer mis intereses y los de mis delegantes, una cuestión clave a resolver es qué voy a hacer si no logro que la otra parte acceda a hacer, dar o no hacer aquello que necesito. Estamos hablando del Plan B, aquella alternativa previamente negociada con otro proveedor, que me pueda dar tranquilidad y poder durante la mesa negociadora.
Faro 4 Diseñar un Objetivo ambicioso. Si cumplimos con todos los faros anteriores, ya estaremos en condiciones de poder diseñar un objetivo concreto para esa mesa en particular.
Ese objetivo deberá cumplir con dos condiciones fundamentales: primero ser mejor o más grande que tu plan B. Pero además tu objetivo tiene que ser mayor que el de tu delegante (jefe/cliente) Es por ello que resulta bien importante negociar previamente (en la etapa de la preparación), esos objetivos con tu jefe o tu cliente. Muchas veces estos desentendimientos provocan una mayor perdida de valor una vez terminada la negociación.
En resumen. Seguramente sabrás de algún deportista de alto rendimiento que pasa meses y meses de duro entrenamiento, para jugarse todo en algunos minutos de competencia. Así de importante es la preparación en cualquier negociación. Todo tiempo que inviertas en ello será buenamente compensado luego. Y además, con estos tips. que te hemos dado, cuentas con los parámetros básicos para poder hacerlo efectivamente. Así que, basta de palabras, y a prepararse se ha dicho
Autor Juan Pablo Rico
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